• 流程與執行 12/07.2022

  1 沒有流程不行 公司經過幾十年的歷練和積淀，在科技、管理、隊伍、文化等諸多方面，積累了豐富的經驗。但很多經驗都停留在“師傅們”的腦海中，沒有進行系統的總結和整理，在實踐中更多的是用“師傅帶徒弟”的方法把這些經驗傳承下去。 沒有流程，這些多年積累的管理經驗無法固化和升華；沒有流程，規章制度無法有效落實，管理思想、管理方式會因人的變化而隨意變化；沒有流程，可能會導致部門職責定位不清、界面模糊、責任主體缺失等，出現“扯皮”、“推諉”等現象；沒有流程，上下級、同級間信息傳遞不暢，難以提升公司執行力；沒有流程，無法積極適應內外部環境變化，為公司快速發展奠定基礎。 正是基于公司管理現狀及集團公司管道大發展的形勢的迫切要求，在姚總的指示下，結合多年的內控體系、QHSE體系建設經驗，于2008年啟動全面業務流程梳理工作。就是通過把公司經營管理上涉及的所有業務流程識別清楚，描繪成流程圖。再用兩年左右的時間結合公司發展實際不斷對其進行完善，以后各項工作都按規定的流程辦，在公司建立一個清晰明了、運轉高效的工作秩序。 2 再完善的流程也需要執行 流程就是規范各項工作行為，“流程的價值，在于能規避些人性的弱點”，使公司的各項業務最大限度地減少人為因素的影響。 流程的意義簡單說起來，就是可以使公司有沒有誰，都照樣玩得轉。例如，一個員工，如果憑自己的經驗去做事，他可能會做得很快，但有可能會做錯。以經驗辦事效率雖很高，但有效性為零的幾率也非常高。因此建立流程的同時，也必須加強流程的執行力。 從整體上看，跨部門的流程執行起來會存在一定的難度，特別是存在部門職責界面不清、部門間信息不暢的情況時，這個時候就一定要知難而上。必須打破部門與職能的界限，加強部門之間的協調，各部門不能只關心自己部門的工作，而忽略了整個流程的連貫與完整。 當然，在強調堅決執行的同時，需要梳理工作中出現的問題，與流程建設緊密結合，實現流程、執行、流程優化完善的螺旋形交替上升，發現和解決業務管理中出現的問題，方可實現公司管理水平的不斷提升。

• 在一個自由的空間起舞 12/07.2022

  朱自清的《匆匆》里有這樣一段話：“八千多日子已經從我手中溜去；像針尖上一滴水滴在大海里，我的日子滴在時間的流里，沒有聲音，也沒有影子。我不禁頭涔涔而淚潸潸了”。如此看來8000多個日子好像也不過如此，可以什么都沒有，只有滴在時間里的回音。25年，9000多個日子，卻讓一個企業從初步創業走到了行業的領導者地位，“逝者如斯夫，不舍晝夜”但北大縱橫卻一直走在時間的前頭。一個人，最經得起時間考驗的，應該是他的氣質。氣質是內在的東西，歷經時間，才能顯示出其特有的魅力。一個企業，最經得起時間考驗的，應該是他的核心競爭力。這種核心競爭力不是專有技術而是對人才的集聚力。人才的集聚以及由此產生的創造力，才是企業持續發展的根本動力。企業集聚力的表現就是搭建一個讓每一個有才華的人都能充分展示的舞臺。北大縱橫企業文化里有一句組織理念是“像家庭一樣溫暖人，像學校一樣培養人，像軍隊一樣要求人”。這種文化吸引了很多有識之士、有志之士投奔他而來?？v然或因時間長短，或因性格不合，或因志向不同，各路才俊對北大縱橫的是非評判亦有不均。但北大縱橫確實搭建了一個自由的舞臺，為具有管理咨詢才能人士提供了施展才智的空間。如今這里人才濟濟，他們大多畢業于國內外知名大學，以MBA為主，從實戰走向卓越的管理精英多達千余人，覆蓋管理咨詢各個領域，可謂中國最具運作實力的咨詢機構，2024年人才規模更將達到數千人。正如德魯克所說：代表性的公司并不是統計學意義上的大多數。也就是如果想了解企業管理的未來趨勢，不應從具有統計意義的大多數相似企業身上尋找答案，真正的答案往往隱藏在少數非典型企業中。蘋果、谷歌以及其他互聯網企業正在實踐著革命性的開放式業務模式，他們也許體現了非統計學意義的代表性，這些企業在開放式業務模式下也許正孕育著企業成長的新方式——平臺化組織將成為知識經濟時代新勢力。但是平臺化組織可能不僅僅出現在互聯網行業，一些非互聯網行業的公司也呈現出平臺化的傾向——雖然他們之間的聯系是隱秘的且在形式上并不具有一致性。平臺化的組織并不是組織結構模式變革，他更應被看作是一種商業模式的創新。平臺化組織雖然也從事通常的業務經營，但其業務經營模式已與傳統方式相去甚遠，構建、維護、發展具有開放性、擴展性、持續性的平臺——不論是產品平臺、資源平臺還是營銷平臺，并不斷擴大平臺規模和品質成為平臺化組織的主要經營模式。也就是平臺化組織除了發展業務，更為重要的是經營平臺，并通過與業務的互動不斷在規模上和質量上優化平臺?，F代職場中，人面臨著種種壓力，尤其是生活在北上廣深這樣一線城市中的職場人士，如果能找到一個可以提供真正“自由”氛圍的工作平臺，我想這是一件值得讓人欣喜的事情。從這點上，我覺得在北大縱橫工作的人無論身感何種壓力，他有一個幸福的根源不會改變，那就是精神獨立且自由。因為北大縱橫基本上能為他的員工創造一個真正寬松自由的工作環境——充分表達思想的自由、不受上級行政命令安排的自由、選擇休息和工作時間的自由……因為無論你在哪家企業你終歸都會遇到這樣或那樣的不滿，但是這種不滿能讓你充分表達且不影響你在業務能力上發展的，可能只有北大縱橫?；蛟S這里也有或多或少的管理你不認可，但只要你有足夠的業務能力，這個舞臺終將會讓你發光。在北大縱橫，無論你是公司領導人，行業中心總經理，還是咨詢顧問或是行政后臺人員，都可以在你所負責的工作領域內發表你的見解和認識，尤其是在項目運作過程中，項目上每一位成員，都可以充分表達自己對咨詢方案的認識和判斷。項目總監、項目經理并不會因為你是助理咨詢顧問就不讓你發表意見，或者不重視你所表達的合理建議。因為，在北大縱橫，一個優秀的項目經理之所以得到伙伴們的尊敬，除了你的專業能力以外，更主要的就是你能充分理解并接納他人的合理建議，而不是因為你有某種所謂職位所賦予的權限，況且北大縱橫除了項目的總體把控職能外，本身就沒有賦予項目經理多大的行政管理權限。也正是由于每個項目上，咨詢顧問們都能充分自由的表達自己的思想，我們的項目質量才能得到保障，咨詢顧問們的價值才得以體現。在北大縱橫的管理上，公司每一項制度的更新、每一項變革的出臺，都會征求大家的意見和建議，還要在領導人企業微信辦公群中公示24小時，達不到一定支持率的制度或變革就會被取消。這樣，在公司決策過程中，每名員工都可以在公司數字平臺發表個人的建議，充分表達自己的思想和管理見解。這種思想上的自由，恐怕在中國，甚至是在世界上的公司中都很難找到。北大縱橫之所以給大家這樣的自由，是因為知道咨詢行業屬于典型的智力服務行業，對知識型員工的管理要采取與傳統行業不同的管理方法，寬松自由的工作環境和文化氛圍，就是一個最獨特之處。路遙知馬力，山高人為峰，作為行業先行者和創新引領者，北大縱橫在孜孜不倦不斷探索前行的道路上，雖擁護者多，但也難以避免出現一些因信息不對稱等因素帶來的抱怨甚至指責。但是只要我們秉持初心，誠信以待，我們堅信終將持續產出更多價值回饋給所有與北大縱橫一起同行的人！

• 天條——縱橫的價值觀 01/07.2022

  判斷一家公司是否卓越，有三個關于企業文化的問題要回答： ? 一是文化的核心部分——價值觀建立了多久？其絕對時間是幾年還是幾十年，相對企業歷史來講價值觀的司齡是多少？ ? 二是有多少員工了解價值觀。這個“了解”不僅指背得出來，還必須能闡述價值觀的內涵，能夠用身邊的故事舉例說明。 ? 三是企業中發生的事情是否都能經的起價值觀的檢驗，是否有違背價值觀的地方。 ? 用這三個問題捫心自問，可以發現北大縱橫的價值觀是如何一步一步成長起來，成為縱橫人的不二“天條”。 ? 我們北大縱橫一次創業期提出合作、創新、敬業。二次創業期提出誠信。2006年元旦活力營討論中又添加了一個詞：專長。 ? 從價值觀形成和推動的方式，可以看出縱橫前進的足跡。在一次創業期，我們沒有多少業務和員工，對咨詢行業的了解也不深。坦率的說，合作、創新、敬業的提出也像所有初創企業一樣存在不可避免的相對草率。但恰如曾經共患難過的家庭、朋友一樣，我們已經彼此難以割舍、難以分離。 ? 二次創業期“誠信”的提出理由就相對成熟了。當公司的人員組成是由血緣情、老鄉情、戰友情、同學情緊密聯系時，大家彼此了解，誠信不是問題。但當公司做大了，要凝聚五湖四海的杰出人才，要按市場經濟規律辦事，就必須突出強調“誠信”，可以說“誠信”是市場經濟的基石。 ? 在三次創業期，在2006新年鐘聲敲響的第一天，大家首先從個人感受，多角度的重溫了我們的“合作、創新、敬業、誠信”對每個人、對項目、對縱橫成長的影響。最后又用頭腦風暴法提出增加的備選項：“專長”、“責任”、“平等”，再用排他法去除的方式，經熱烈討論確定增加“專長”為核心價值觀。因為大家有一個共識：隨著咨詢業的成熟、客戶水平的提高、業務規模的擴大，合伙人和咨詢顧問能力的差異化定位已經必須在縱橫提上日程。對個人而言要在掌握相對寬泛的知識基礎上，對某一類項目具有獨到的經驗，也就是要有“絕技”。對公司而言要建立數據庫、要形成方法論，要具備與行業領導者地位相符的技術優勢，也就是要能“絕塵”。這些都需要首先在價值觀層面達成共識。同時配合“專長”這一價值觀落地的還有一系列舉措：如按收入的１％劃撥研發經費等。 ? 核心價值觀既幫我們指明了方向，又是我們永無止境的追求。所以價值觀是方向，是底線，是基本法，是天條。如果出現價值觀相違背的人和事，我們一定嚴肅處理，毫不姑息。同時我們也清楚地認識到在同一方向上，不同的人達到的程度不同，我們要給予理解和引導。比如對“敬業”，遠的有大禹治水三過家門而不入，近的有鐵人王進喜奮不顧身跳進泥漿中用身體攪拌，我們可能不會遇到這些工作狀態，但我們要學習他們的精神。因此對價值觀既要追隨又要追求。追隨是方向，追求是程度。方向決定對錯，程度評定強弱。 ? 價值觀經過醞釀提煉、傳播周知后，員工是否按價值觀做事，最重要的還是看上級能否垂范，能否身先士卒做楷模。我一直記得我們一位合伙人幾年前發給我的短信，他說：“榜樣的力量是無窮的?！碑斘颐恐芄ぷ?00小時，一周當作三周用時，我想大家最少的也會工作50個小時吧。 ? 裴多芬唱出生命誠可貴，愛情價更高，若為自由故，二者皆可拋。我說身體誠可貴，榮譽價更高，若為原則故，二者皆可拋。

• 時局下的管理思考 01/07.2022

  2022年的春天，對于多數的國人來講，大都活得不輕松。疫情的卷土重來，雖不至于鋪天蓋地，但防不勝防卻已然是現狀。核酸不離手，口罩不離口，已成為標配、居家、出行、教育、求醫，似乎所有的基本生活便利，一時之間均已成平安的最高標準……這還僅僅是百姓之慮，而對于大多數的經營人士來講，更可以用憂心忡忡來形容了：市場環境的變化？業務的維持與增長？資金周轉？人員的穩定與成長？這些已成常態化的發展壓力，在疫情的催化下，多數已成為企業刻不容緩的經營壓力和矛盾沖突…… ? 據北大縱橫近期宏觀經濟日報的數據分析，相比于去年第四季度，規模以上工業企業利潤增速回落3.8個百分點，除煤炭開采、石油開采的利潤同比增長分別達到189%、151%，偏中下游的汽車制造、農副食品加工、通用設備制造等行業則下降明顯。供給不暢、需求不振、成本上升等原因對中下游工業企業造成了較為明顯的沖擊。整體來看工業企業每百元營業收入中的成本達到了84.07元，同比增加0.56元，有加速上升趨勢。同時，企業銷售遇阻，庫存高位運行，尤其是中小企業成本壓力更大。 ? 如果再放眼全球看，競爭及對抗將更加嚴峻，中美兩國再也回不到原來的關系上，而且美國自身的經濟策略、金融手段對我們的影響巨大，經濟下行的趨勢，恐怕不是一個短周期能帶過的。國家興亡，匹夫有責。吾輩雖有報國之志，但唯有做好分內之事，略盡護國之心。 ? 經濟下行的環境，所有的企業，誰都難以避免，如何面對，對組織、對個人都至關重要，真正能變“?！睘椤皺C”的，筆者認為或是被演繹出的，或是靠“運氣”使然的，多數企業則是靠“挺”的，同時要審視時機，捕捉新需求，融入新的發展期。而這期間考驗企業的因素，可能各有不同，但筆者認為，對那些成功過的企業家、及高級管理者們的心態考驗將是最為關鍵的。沒看錯，就是“心態”。長達幾十年的高速成長期，不僅鑄就了經濟的輝煌，更是造就了眾多的行業大咖，甚至是神一樣級別的精神領袖。很多人已經習慣了“指點江山”的管理風格。甚至堅信“無所不能、人定勝天”就是自己成功的人生信條，因此，面對新的環境，如果不依勢調整步伐，積蓄自身實力，依然輕者冒進，甚至不惜被虛名所累而透支企業的積累，對組織自身、對員工、甚至對行業都將帶來巨大損失。 ? 筆者從事管理咨詢多年，所經所見更多了一些人生閱歷，有些不成熟的思考，僅供各位參考： 識局而生 也許各位都已察覺，最近很多名人都看不見了，還有很多行業“之父”、“首富”也都“翻車”了，甚至時常有自媒體瘋傳，某隱形富豪不見了……我們沒必要論其們的是是非非，但不可否認的是，樹大招風、禍從口出是難逃之責，那么，已經習慣于各種“秀”的企業掌門人們，不論你是否喜歡拋頭露臉的感覺，還是為了企業揚名而不得不隨潑逐流，而到當下的環境，是否應該重新考慮，企業家營銷的方式？再有，我們似乎有時間了，可以重新理性的思考下，自身企業能否挺過這一周期，靠什么挺過？回顧過去的光輝不難發現，時代洪流之下，經濟的崛起，必然帶來海量業務的云集，剛性需求下，造就成功企業的、成功企業家的關鍵因素也許就是那么幾分運氣+機緣巧合，如房地產行業。不僅行業大咖云集，甚至在一線城市，因房而富的群體不在少數，成功人士比比皆是。然而類似的成功，是時代的成功，還是時代賦予的成功，經營者是否應該重新反思，究竟是天功還是己功，企業成長的后發機緣依靠何為？而低調前行，是否為經營者們重新修煉的前提心態？要有意識地考慮自我設限，要將自己重新納入“凡塵”，特殊時期，人們對于居高臨下者，將不再盲目膜拜，而組織里的爭端，也不會像以往那樣，因“碗”里有足夠的利益而和而不群，也許會讓矛盾升級，因此，經營者的修養、底蘊、甚至妥協，是保證企業穩定的最佳方式。所限者唯欲望也，或權欲、或利益、或名欲，如果這一切，不能完全從心底釋然，至少要學會等待及忍耐…… 內重于外 企業持續發展的核心在于“提供價值”，疫情過后，一大波行情會集中在供應鏈整合上，因此對于涉及其中的組織，將是一個難得的窗口期，自身的系統化改進、數字化建設，將是關鍵。而對于多數企業來講也是不可多得的調整期：產品開發、研發升級，數字化建設……當然這一切來源于“組織投入”，已經習慣于掙快錢的企業會有較大的思想斗爭，但事實將是，你的競爭對手一定會做的，勢弱者先求變永遠是不變的真理。重新思考組織的管理機制，應對此波周期，要多建立中長期的激勵機制，至少核心的高層要涉及其內。更為關鍵的是，要將自己的利益，同樣中長期的模式中，才能讓核心屬下認同，并同舟共濟。市場不好，更容易抱團。而疏于情感管理的組織，更應該要重修愈發僵硬的組織壁壘，以建立中長期激勵體系的核心思想，盡可能多的將中高層等核心人才融入到長期其發展。 重塑精英文化。不經歷風雨，難見彩虹，這一點，不僅僅是只對個人，對企業的成長同樣需要。百戰之師令人敬畏，前提是要經歷百戰，成功企業更需要“經歷”，雖不至刀光劍雨，但斗的是私心、更斗的是己心，這種“斗”，需要各種場景下的磨煉，因此，特殊時期，形成的經營者文化，是有人格魅力的，不僅有觸摸感，更是組織成功的靈魂。前提是，經營者將自身的言行，要完全嵌入“文化”當中，進而影響及塑造身邊核心團隊共同踐行，一直綿延滲透之脈絡深處。 ? 最后，我想用《寒窯賦》中的經典，與各位共勉：天有不測風云，人有旦夕禍福。蜈蚣百足，行不及蛇；雄雞扇翼，飛不過鴉。馬有千里之程，無騎不能自往；人有沖天之志，非運不能騰達……

• 發展技術創新業務——國有企業必然的責任擔當 01/07.2022

  國有企業 擔當技術創新業務發展的必然性 在當前中國經濟大形勢下，如何避免掉入中等收入陷阱，需要中國經濟實現從要素投入型向技術創新型轉型。當下進入技術創新主導階段，需要企業通過技術創新帶來技術創新業務發展，從而為中國經濟發展提供新的增長點，在全球經濟中占得新的份額。在過去四十年的發展中，民營企業在要素投入階段的市場中勇于拼搏，成為中國經濟的弄潮兒，為促進中國經濟飛速發展擔當了相當大的貢獻。技術創新階段企業投入需要承擔更大的風險，需要企業有長遠的投入能力和風險承受能力。這需要企業有廣闊的國際視野，有雄厚的資金實力，產業發展的洞察力。在中國的企業群體中，少部分優秀的民營企業具有這樣的能力，但是大部分民營企業由于規模實力不足，以及經營者經歷眼界限制，更多以傳統模式經營，采用規模優勢、成本領先的競爭策略為主，技術領先的差異化則很少成為其戰略選擇。這從改革開放三十來以來成功的部分民營化企業的可以看出來。包括聯想、海爾等在內的一批當年的明星企業，都走上了大規模、低成本、薄利潤的大廠之路。甚至當前當紅的互聯網平臺企業，也不約而同地走了上以互聯網資產規模投入、市場搶占資源投入的傳統競爭模式。雖然目前中國實現一定的市場資本化，由于資本市場短期逐利的弊端，不太可能推動中國民營企業走上技術創新的發展之路。中國經濟的技術創新轉型責任，不可避免的需要由國有企業來擔當。一來有國有企業應該也必須承擔這樣的責任。國有企業的資本屬性決定了其應該為國家經濟發展做貢獻，國有企業在國家經濟成份中的大份量占比也決定了國有企業與中國經濟是興衰與共命運相連。二來國有企業具有進行技術創新發展新的經濟增長點的條件。從企業規模實力、資本力量、人才等方面，國有企業都有相應的條件。從規模來看，中國國有企業在世界五百強中已有133家上榜；從資本市場來看，國有企業上市公司市達20萬億；從人才來看，國有企業仍然是人才的主要流向單位。當前對眾多國有企業而言，如何開展技術創新業務，實現新的增長點，確實是一大管理難點。國有企業常見的技術創新業務開發模式，靠一個大項目投資來實現，或者靠某位領導的大力關注和支持來實現，未能形成一個技術創新業務創新的機制。就算某個業務開發成功了，很難復制。關鍵人員一變動，技術創新業務可能就石沉大海。技術創新業務在企業實際中，推進也是難題重重。技術創新業務人員往往是嘗新的，人員來自技術部門，本身管理能力就有欠缺，需要在內部推動業務的全價值鏈變革，難度可想而知。國有企業 技術創新業務發展的問題與難點國有企業新技術創新業務難以發展，主要有以下幾個方面原因：1.缺乏技術創新業務開發的戰略支撐。大多國有企業的戰略制定往往最關注的是財務目標，對具體業務的規劃相對粗放，有方向無路路徑，有目標無資源投入預算。導致在實際執行中，對技術創新業務的關注不足，資源投入不足，缺乏過程管控。2.對技術創新業務投入不足。技術創新業務投入往往短期財務收益不明確，需要通過節點的業務目標來判斷其投入價值。國有企業出于謹慎決策考慮，寧可不犯錯，也不冒風險，往往從財務角度來衡量，否決技術創新業務投入，從而導致技術創新業務發展缺乏持續動力。3.缺乏技術創新業務發展相應的組織和流程體系支撐。沿用老的方法來管理技術創新業務，導致在技術創新業務發展中責任不清，反應遲緩，不能適應技術創新業務的靈活決策需要。需求變化頻繁，需要的決策點多，決策頻繁，企業的實際反應慢。技術創新業務開發面臨系統的全新內容，在各個職能上需要要相應的配合。不同部門的理解不一致，導致在實際運行中，技術創新業務不能得到及時的支持，內部扯皮，效率低。4.缺乏及時的風險分析和應對措施。技術創新業務與成熟業務相比，面臨的環境情況不同，風險不一，套用原來的風險決策方式不適應。采用原來的風險標準來管理技術創新業務，導致束手束腳，不能對市場及時反應。5.?技術創新業務過多依賴技術導向，關心產品的技術實現，而不關注市場和客戶導向，導致技術創新業務從誕生那一刻起缺乏市場競爭力。6.激勵機制不足，無法激勵國企員工對技術創新業務的動力。有的國有企業在考核激勵中仍沿用過去行政管理下的平均主義和和人為評價為主，缺乏業績導向，導致不犯錯為王的思想，對于有風險的技術業務避之不及；有的企業考核中開始關注經濟指標，但是對不能短期產生財務收益的技術創新業務則缺乏相應的考核激勵手段。7.缺乏技術創新業務創新的文化環境。國有企業中人才多，但是缺乏內部創業的文化理念環境。對于技術創新業務創新缺乏相應的文化理念認識，從管理層到各部門，對創業文化認識不足，原有文化慣性思維，不能有力支持技術創新業務帶來的理念變革，反而成為阻力。國有企業技術創新業務發展之路國有企業要走上持續發展技術創新業務之路，需要以下幾方面的改變： 01 ?戰略上重視技術創新業務開發 企業業務中，有的業務屬于當前核心業務，有的屬于能免帶來企業近期新的增長的戰略型業務，有的屬于未來發展的機會點。對于不同業務的決策要求不同，有的偏重于當期財務回報，有的偏重于一定時期內的財務回報，有的偏重于成本投入與任務達成。要明確技術創新業務在總體戰略中的定位，實現了對技術創新業務的提前決策，有利于為技術創新業務的發展過程決策提供前置輸入。 02 ?對技術創新業務的發展要進行詳細規劃 除了發展目標外，要有實現路徑規劃，有相應的資源投入，和相應的節點目標，明確不同時期的具體可以衡量的任務。這樣有利于高層做出投入決策，以及相應責任部門的執行考核，也有利于不同部門在技術創新業務發展中的協同。 03 要建立技術創新業務管理的從上到下的一體化組織體系 從董事會、一把手到具體技術創新業務主導部門、相關部門，對技術創新業務的相關職責有明確清晰，即有職能部門輔助領導過程決策和監督，又要有明確的價值實現部門的責任擔當。 04 ?要對流程進行相應改進 針對技術創新業務特點，進行流程細化，不同事項不同標準。在保持效率的同時，做到有效的控制。 05 ?對技術創新業務團隊進行打造 建立專項團隊，尤其是要建設具有經營意識和開拓能力的團隊。這個團隊要有別于成熟業務的團隊，具有一定的獨立自主性，給予充分授權授責。給予團隊負責人一定的人事權，選人用人權、評價權。給予經營團隊有別于傳統業務的激勵機制，根據創業階段成果給予當期和長期激勵。當期及時適當激勵，長期用好當前各項國企改革政策，給予制度化長期激勵。 06 ?構建技術創新業務創新文化 在公司整體文化里，給予技術創新業務一定的空間。在技術創新業務相關團隊里，給予一定的文化管理空間，允許和鼓勵構建適應新業務特點的文化。

• 2017年中國制造業的日子會好過嗎？ 12/07.2017

  ? 剛剛過去的2016年中國經濟依然一路高歌猛進，世界地位穩步提升。財富500強中國公司的上榜數量創歷史新高，達到110家（含臺灣企業7家），僅次于美國的134家，并且上榜企業的平均收入和利潤為571億美元和32億美元，略超過世界500強公司的平均水平。 2016年9月PPI同比增長了0.1%，結束了自2012年2月份以來的將近5年的同比下滑，并且在2016年的最后3個月保證了持續的增長，PMI也從10月份開始一路攀升一舉超越51大關保持到現在，制造業開始小幅擴張有效緩解了經濟通縮的壓力。這得益于供給側改革取得成效以及國家對房地產的宏觀調控，多余的貨幣開始被趕向實體經濟。 當然這里有好消息也有壞消息。世界500強中國103家企業中，總利潤的55%達1816億美元被10家銀行拿走，而美國上榜的8家銀行也只拿走了20%的美國企業利潤總額，如果再減去5家保險公司以及3家房地產公司，留給實體經濟的利潤總額就少得可憐了，低于世界500強平均水平。這一結果也可以從中國500強排行榜的數據得到驗證，過去一年中國500強制造業的數量從328家下降到287家，很多A股上市公司一年的利潤買不下一線城市的幾套房。 中國經濟脫實入虛的趨勢已經引起決策層的關注。剛剛過去的中央經濟工作會議指出2017年將振興實體經濟列入供給側結構性改革，明確要堅持以提高質量和核心競爭力為中心，堅持創新驅動發展，擴大高質量產品和服務供給。 所以對于中國制造業來說，2017年依然是充滿內部挑戰和外部不確定性的一年，整體環境稍有好轉，關鍵要看您能否抓住以下這些趨勢順勢而為： 1、金屬、煤炭、建材等行業去產能仍是重點，做大已不再重要關鍵是要做強。 2、大宗商品價格上漲將為下游企業如家電、消費電子、機械等行業帶來成本壓力，控制好成本防止價格上漲抑制消費成為重點。 3、人民幣貶值隨著央行貨幣政策的收緊將趨于穩定，出口企業需要抓住前期貶值的有力機會快速搶占市場，并做好產品結構轉型升級準備。 4、制造業人力成本上升趨勢不可逆轉，盡快啟動向精益和智能制造轉型計劃，重新設計您的生產流程，首先用機器替換掉那些處于危險和糟糕環境的工作崗位，其次是那些人數最多的崗位。 5、特朗普上臺后貿易摩擦將加劇，剛剛發生的美國對中國鋼鐵產品征收超75%反傾銷稅已經為我們敲響警鐘，出口企業需要做好風險管理機制。 6、中國正在成為全球最大市場，消費需求向中高端轉移，制造業需要在產品創新和管理創新上增大投入，填補目前每年溢出到國外的上萬億消費需求。 作者：鈕黔，北大縱橫生產運營咨詢研究院院長 來源：北大縱橫

• 怎樣面對企業中的“橡皮白領”？ 12/07.2017

  “橡皮白領”已經成為時尚新詞匯！形象地描述了那些以前被稱做“老油條”的職場混跡者。而現在所說的“橡皮白領”也有些不同于“老油條”，更確切地說是那些對于公司的各種激勵、要求不發生反應的職場人員。 有一次吃飯遇到老同學，他在某知名基金管理公司做基金經理，是一個讓人羨慕的崗位。在談論企業人力資源管理問題是，他就直言不諱地說：“我認為你們那些激勵都是白扯，對我來說就什么用都沒有。給我漲工資，對我有用嗎？我每天在二級市場上賺的錢或者賠的錢都超過我一個月的收入，給我漲多少錢能夠讓我改變？給我更高的職位，我不需要??！那些所謂領導崗位我一點興趣也沒有！領導也不敢隨便批評我，要靠我賺錢??！我在國內基金經理業績排名中非?？壳?。什么公司的制度對我來說都沒有用。你說，你們能夠設計出什么東西來激勵我？” 確實，現在各個行業以及企業里，現在都有許多這樣的白領人員。他們取得了一定的業績，在企業里面也都工作了較長時間，卻以非常漠然的狀況對待公司的事情。那么，他們內心真的已經麻木了嗎？他們真的沒有任何期待了嗎？顯然不是。 這些人之所以成為橡皮人，是他們抵抗外界壓力的一種辦法。中國經濟的持續增長為大量的企業帶來了不斷成長的機會。在這個成長歷程中，大量的人員也通過努力成長起來，并大多在企業內部成為重要崗位的人員，或進入條件待遇較優越的公司任職員，總之，通稱為白領。但是，經濟發展的速度并沒有出現大幅度下降，企業成長變革的需要并沒有減緩，而這其中的許多人員的內心卻發生了變化。無論是自己疲憊，或滿足于現在的位置，或懶于創新固守自己的成功路徑，或缺乏進步的動力與勇氣，或不善于處理更加微妙的人際關系，又或是感覺自己曾經的努力沒有獲得公正的回報，總之，他們的內心都是一種抗拒的心態。但是這種抗拒有不能以真實面目出現，于是就展現出這種以不變應萬變的狀態。 這種狀態的出現，說明企業發展的目標已經不再是這些員工關注的問題。如果業務使命不再是員工內心的強大動力，則所有制度性約束就都會缺乏力量。對于這些橡皮人，首先要從自身在企業的定位開始，讓他們重新樹立業務使命。企業更應該從人本的角度出發，重新梳理企業內部的管理機制，讓價值不再被忽視。其次，企業也應該基于發展戰略，充分盤點自己的人力資源部并規劃好人力資源的梯隊建設。最后，對于那些確實麻木不再尋求發展的橡皮人，也應該采取競聘的方式，不斷更新血液。 作者：岳云雷，北大縱橫文化研究院院長 來源：北大縱橫

• 共生的餐飲生態體系：餐飲眾籌商業模式解析 12/07.2017

  訂閱“北大縱橫”，與千位咨詢師零距離 =========================== 隨著十三五發展規劃的實施，中國餐飲必定會結束散亂無序的競爭狀態，在互聯網經濟的影響下，餐飲企業發展呈現兩大趨勢，一是多個大型餐飲連鎖集團會控制大部分市場份額，每個集團會形成諸多小而美的餐飲品牌集群，有著強大的后臺連鎖服務支持體系，對大眾消費者的需求變化非常了解，能夠快速進行自身的品牌和產品創新來滿足消費的需求，具備高效的的盈利模式復制能力，對整個連鎖體系人、財、物、信息的控制能力強大，能夠成為餐飲生態圈的主導者，整合多種產業和業態來滿足消費者體驗，現在的西貝等餐飲企業已初具雛形。同時，會形成百家規模的中式米其林星級餐廳，以餐飲大師品牌和尖叫的產品為主導的高端餐飲企業，來滿足中高端消費者的需求，讓中餐成為世界主流的文化餐飲，從而帶動中國餐飲文化的全球化布局。 眾籌這種商業模式的出現，正是站在了餐飲急速變革的浪潮上，傳統餐飲的發展速度、質量、持久性等問題已經擺在了創業者面前，甚至國際化西式快餐品牌在中國遇到前所未有的萎縮和挑戰。如何解決持久性的問題，是餐飲發展的瓶頸。眾籌模式的出現，或許是餐飲創業者的利好模式，但是我們必須清楚其中的關鍵要素，只有明確眾籌的目的，把握好內涵，才能運用好這種模式，每一個眾籌企業必須回到好以下幾個問題：如何解決餐飲盈利模式的問題？如何解決餐飲眾籌體系控制的問題？如何控制好眾籌的節奏和方式？ ▌?餐飲盈利模式設計問題 眾籌的基礎，就是你的項目是真的是可以盈利的，可以為大家帶來持續收益的，如果違背了這個原則，眾籌就成了一個騙局。餐飲業的發展，已經經歷了長期的低水平發展的局面，隨著互聯網基因的切入，諸多餐飲盈利模式的新探索讓大家看到了餐飲持續發展的可行性。一個好的餐飲商業模式，必須是在實踐中驗證是盈利的，必須能夠標準化的復制，才具備眾籌的基礎，不然，后續的風險就是不可控的，就會失去眾籌的意義。餐飲商業模式創新的過程中，餐飲企業清楚自身的平臺定位，那必須圍繞消費者需求來設定企業的產品、服務、環境等核心要素，同時設計線上線下互為融合商業模式，以保證消費者的滿意度和忠誠度的提升。 圍繞消費者，餐飲企業必須設計出讓消費者尖叫的產品、服務、環境的綜合體驗，讓自身的文化內涵通過線上與消費者產生共鳴，引導消費者到線下體驗，通過有文化的產品設計打動消費者，更能夠讓消費者參與到企業的管理活動中來，從菜品研發到環境設計、營銷活動、營運標準，無處不存在消費者的意見和智慧，并且通過眾籌等模式分享所帶來的利益，從而增強消費者的粘性和忠誠度。 ▌?如何解決餐飲眾籌體系控制問題 眾籌，首先籌得的是人，優秀的合作伙伴，是眾籌的首要目標。但是，人是最復雜的社會動物，在眾籌過程中，眾籌體系的控制始終是模式發展中的瓶頸。眾多的股權帶來了眾多的意見和分歧，這就要求餐飲眾籌必須事先設定好游戲規則，避免后期的管理失控?；ヂ摼W的開放式文化基因，以及扁平化的組織，為眾籌企業帶來了新的組織思考，如何利用好眾籌的資源，讓大家群策群力，幫助這個商業模式成功。 1、眾籌對象問題： 眾籌不是人越多越好，也不是錢越多越好。眾籌企業必須是一批認同企業價值觀和商業模式的忠實伙伴，不然的話，唯利是圖，利盡則散，難以形成穩定的組織，甚至會因此損失品牌發展的機會。眾籌企業必須通過粉絲管理體系來進行有效篩選和培養，來保證眾籌對象的準確性。大家從認識你到了解你到忠誠你，需要逐步的篩選和培養，不然后續的問題諸多。粉絲管理必須經歷共鳴、共享、共建、共生的一個過程。 ? ?我們只有通過粉絲全生命鏈的管理，才能保證我們的眾籌對象的準確性，才能保證眾籌結果是良性的可持續的： 是否有清晰地價值主張？是否能夠讓目標人群產生共鳴？ 是否能夠讓目標人群傳播你？是否能夠把盈利模式讓大家認同并分享出去？ 是否能夠建立良好的游戲規則，讓眾籌對象參與到事業中來，成為你的事業伙伴？ 是否能夠通過眾籌，形成餐飲產業的生態圈，讓大家在里面都能有自己的發展空間，又互惠互利，持續發展？ 2、眾籌管理機制問題： 眾籌是一個集合諸多零散資源形成合力的過程，如果不能有效地分配資源，扮演好各自的角色，就會出現散亂的局面，也會影響到眾籌本身的持續性。一個組織不能把自己的流程機制打開，就不能利用好眾籌平臺的大規模資源，還限于自身狹窄的管理空間內，就失去了智慧集合的機會。眾籌的根本目的是集合大家的資源和智慧，創造屬于大家的事業平臺，所以全服務鏈的管理是餐飲眾籌創業的核心內涵，也是今后競爭的根本。任何商業模式，最后一定會落實到組織層面進行操作，所以必須設計合理的組織結構和管理流程、制度、表單來實現組織運行，來保障商業模式的實現。這也是企業知識管理體系的基礎。餐飲企業在發展過程中會大量引入職業經理人，就必須有準確的游戲規則，把企業的知識管理體系建立起來，避免個體和小團隊影響企業整體的發展，避免出現執行性顛覆的不良后果。 ▌?如何控制好眾籌的節奏和方式 餐飲眾籌必須和企業的生命周期相匹配，不能過早或者過多的透支企業的盈利復制能力和管理控制能力。餐飲創業企業可以根據自身的需要，從產品眾籌逐步延伸到單店眾籌，最后完成整體的眾籌，這種節奏的把握是現階段眾籌企業忽視的問題，往往看上去很好的項目，最后功虧一簣。 眾籌過程中，企業必須牢牢地抓住經營控制這一紅線，從股權和責權上給予明確，也可以采取托管的方式進行專業管理，保證盈利模式的有效復制和控制。在初期進行實物或服務進行眾籌時，可以靈活財務粉絲折扣、預付卡等方式進行支付，目的是聚攏人氣，產生粘性。后期隨著對項目管理控制能力的增長，粉絲管理能力的完善，可以開始嘗試單店的眾籌，這種眾籌更傾向于對企業了解和忠誠的內部粉絲，比如店長、經理等，以保證單店經營的盈利能力。良品鋪子實施的掌柜責任制就是一種單店眾籌的模式，能夠讓店長充分發揮自身作用，帶領團隊有效作戰，產生超出預想的業績。最后，隨著企業自身的眾籌能力成熟，可以進行公司層面的股權眾籌，這就需要清晰地進入和退出機制，需要明確的利益分配模式，往往企業需要對投資者進行償付保證，也要控制眾籌的規模人數，合理合法的進行眾籌運營。 眾籌作為一種創新的融資模式，還有諸多不完善的地方，餐飲作為一個具備永續發展動力的行業，需要在這種模式上嘗試和我完善。但根本而言，自身的盈利能力和管理控制能力的建設，是餐飲發展的核心基礎，沒有實際的操作，沒有市場的檢驗，完全依賴邏輯和故事來吸引眾籌的項目，勢必會帶來市場的混亂和無序，讓一大批能夠通過眾籌成長起來的品牌喪失了發展的機會。餐飲人必須保持新鮮活力的創業狀態，避免慣性思維和守成不變的習慣，牢牢抓住商業模式的創新機會，讓自身的品牌借助市場和消費者的力量，走的更踏實、更持久！ ? 作者：史俊，北大縱橫連鎖經營研究院院長 來源：北大縱橫

• 互聯網經濟下的餐飲商業模式創新 12/07.2017

  ?“從農耕時代到工業時代到信息時代，技術力量不斷推動人類創造新的世界?；ヂ摼W，正以改變一切的力量，在全球范圍掀起一場影響人類所有層面的深刻變革，人類正站在一個新的時代到來的前沿?！薄痘ヂ摼W時代》 中國餐飲行業走到今天，正站在歷史的十字路口，如何徹底擺脫作坊式生產、低端競爭、行業從業人員能力素質不高的現狀，真正和世界先進的餐飲服務水平對接，需要以文化來帶動餐飲和消費者互動，提升行業整體水平。值得慶幸的是，互聯網經濟為行業升級轉型提供了堅實的基礎和可行性。 互聯網經濟的本質不僅僅是物理上的網絡連接，更重要的是人與人之間的情感交流和溝通有了更為便捷的通道和方式。餐飲作為最接近消費者，最能傳遞中國文化核心內涵的行業，恰到好處的站在了互聯網轉型的風口浪尖上。餐飲行業的特質決定了他是最容易通過對消費者的研究和理解，來快速滿足消費者需求的服務行業。所以，在現階段的餐飲發展過程中，大眾休閑餐飲的比重越來越大，更出現了大量帶有互聯網色彩的模式創新和探索，如皇太吉煎餅、雕爺牛腩、西少爺肉夾饃等餐飲品牌的出現，讓餐飲行業感受到了一波互聯網思潮的沖擊。但由于創新者大多是非餐飲行業人員，在商業模式設計上還沒有抓住行業的核心基因，導致產品、服務、環境等要素與消費者的預期有較大差距，這種簡單依賴引爆眼球的商業炒作和互聯網傳播，直接導致的就是品牌持續發展能力不足，消費者會很快退去熱情，回歸理性。雖然如此，可這些品牌的出現的確把一個尖銳的問題擺在了餐飲人面前，我們真的理解消費者嗎？ 工業化時代產品的思維模式牢牢地抓住了很多傳統企業家的思維，導致變革過程中難以突破行業和自我認知的限制，很多餐飲企業在發展過程中曇花一現，三年格局一變化已成為行業的發展規律，百年老店的創業夢想在餐飲行業舉步維艱。這些企業一味的強調自身的產品優勢，本著一招鮮吃遍天的思想，而不是站在消費者角度去審視自己，所設計的產品事實上并不能讓消費者滿意和尖叫，同樣，消費者也不會為企業的自我良好感覺買單。事實上，我們離消費者太遠了！ 中國餐飲的發展必定會結束這種散亂無序的競爭狀態，隨著互聯網經濟的發展，中國餐飲會呈現兩大趨勢，一是多個大型餐飲連鎖集團會控制大部分市場份額，每個集團會形成諸多小而美的餐飲品牌集群，有著強大的后臺連鎖服務支持體系，對大眾消費者的需求變化非常了解，能夠快速進行自身的品牌和產品創新來滿足消費的需求，具備高效的的盈利模式復制能力，對整個連鎖體系人、財、物、信息的控制能力強大，能夠成為餐飲生態圈的主導者，整合多種產業和業態來滿足消費者體驗，現在的西貝等餐飲企業已初具雛形。同時，會形成百家規模的中式米其林星級餐廳，以餐飲大師品牌和尖叫的產品為主導的高端餐飲企業，來滿足中高端消費者的需求，讓中餐成為世界主流的文化餐飲，從而帶動中國餐飲文化的全球化布局。這一切都依賴于互聯網經濟下的餐飲商業模式的創新，既是機遇更是挑戰。在這個轉型過程中，餐飲企業必須回答好三個問題：我是誰？做什么？怎么做？ 一、我是誰？ 以自身的理解來設計的產品，通過推銷讓消費者被動接受，這是工業化產品思維的的特征，也是餐飲企業慣性思維的基礎。當今互聯網經濟下消費者主權的形成，簡單的產品設計已經不能滿足消費者自身的價值認同和文化體驗的需求了，所以過去餐飲企業的連鎖單店產品設計，最大的問題就是站在自己角度看待消費者，從而難以突破自身的局限，簡單的商業模式設計，簡單的客戶體驗，簡單的盈利能力，最后讓消費者難以產生持久共鳴，導致其滿意度低，粘性不強，難以形成忠誠度。所以，今天餐飲企業的創新商業模式必須尊重消費者的需求和習慣，要知道哪些是我們的忠實消費群體，哪些是我們高貢獻的消費群體，如何設計不同的產品和體驗來滿足他們不同層面的需求，如何構建一張網來觸及消費者，黏住消費者，消費者才是我們最重要的資源。哪怕我們產品的毛利低，但后臺商業模式設計已經解決了現金流的問題，給于消費者的就是性價比最好的產品體驗。如果餐飲企業只把自己當做“餐廳”，那我只能以單一的模式發展，陷于無序和復雜的競爭環境中，任憑消費者的來去而無所是從。如果我們定位自己是“餐飲文化體驗平臺”，那我們就會有清晰的文化理念和價值觀來傳遞影響消費者，我們的業態和產品組合就更為豐富，盈利能力多樣化，也能更準確的貼近消費者需求，行業產業鏈條才能更快的打通，保證更多產業的對接，整合更多的資源來為我所用，比如咖啡陪你在咖啡廳里的小微銀行，就為咖啡陪你的客戶體驗和盈利能力提供了保障。不了解消費者，沒有清晰的文化價值觀，不能和消費者形成共鳴、共享、共創、共生的生態環境，我們無法創造出最優秀的互聯網基因的餐飲企業。這種定位，對餐飲企業來講，是一種突破，也是一次挑戰。不在于技術上的困難，最困難的是思維方式的轉變，這種轉變會帶給餐飲企業不一樣的發展機會，西貝、外婆家、綠茶等餐飲企業已經做了諸多的有益嘗試，讓消費者在品嘗美味的過程中，快速理解和接受餐飲文化的核心內容，產生共鳴，持久信任和忠誠于這個餐飲品牌。 二、做什么？ 餐飲商業模式創新的過程中，餐飲企業清楚自身的平臺定位，那必須圍繞消費者需求來設定企業的產品、服務、環境等核心要素，同時設計線上線下互為融合商業模式，以保證消費者的滿意度和忠誠度的提升。（詳見“餐飲商業模式箭靶模型”） 通過這個模型餐飲企業會明確在轉型過程中核心要解決的問題是什么： 1、餐飲企業的目標消費者是誰？ 2、目標消費者的核心需求是什么？ 3、圍繞消費者的核心需求的餐飲企業定位 4、圍繞整體定位的定位分解（包含環境定位、產品定位、服務定位） 5、圍繞消費者體驗的多業態組合及盈利模式設計 6、圍繞消費者滿意度的全服務鏈管理體系的設計 7、線上粉絲管理體系的設計 8、線下連鎖單店的分類和網絡布局 9、資源能力的需求和獲得 10、?組織體系的支撐和完善 這個模型對餐飲企業而言，是一張戰略地圖，是餐飲企業發展過程中的行動指引，如果餐飲企業通過這個模型切實的了解目標消費者的需求和消費習慣，從而明確自身的發展目標和整體定位，那么企業的所有行為都是有的放矢的，而不是盲目無序的。圍繞消費者，餐飲企業必須設計出讓消費者尖叫的產品、服務、環境的綜合體驗，讓自身的文化內涵通過線上與消費者產生共鳴，引導消費者到線下體驗，通過有文化的產品設計打動消費者，更能夠讓消費者參與到企業的管理活動中來，從菜品研發到環境設計、營銷活動、營運標準，無處不存在消費者的意見和智慧，并且通過眾籌等模式分享所帶來的利益，從而增強消費者的粘性和忠誠度。海底撈在其撈粉的管理過程中，結合單店的產品、服務、環境的極致設計，讓消費者的滿意度始終處于較高的水平，也為企業持續擴張提供了可能性。 二、怎么做？ 餐飲企業在明確商業模式后，就是要通過關鍵能力建設來形成自身的核心競爭力。而這其中，以全服務鏈為核心的標準化流程體系建設，以粉絲管理為核心的無邊界人力資源管理，成為餐飲企業商業模式創新的重中之重。 ? 1、全服務鏈流程體系建設 任何商業模式，最后一定會落實到組織層面進行操作，所以必須設計合理的組織結構和管理流程、制度、表單來實現組織運行，來保障商業模式的實現。這也是企業知識管理體系的基礎。餐飲企業在發展過程中會大量引入職業經理人，就必須有準確的游戲規則，把企業的知識管理體系建立起來，避免個體和小團隊影響企業整體的發展，避免出現執行性顛覆的不良后果。 全服務鏈模式的提出，有別于以往餐飲企業常做的售前、售中、售后的工作，看似相同的步驟，責任和內容卻大相徑庭，這也對餐飲企業轉型提出了較高要求。 售前，作為餐飲企業和消費者接觸的最前端，核心的責任就是吸引和管理好企業粉絲，也就是對企業文化、理念、價值觀認同的消費者，通過粉絲的獲取、分類、選擇、培養、使用、保留的過程，形成對線下單店的有效人流轉移，保證單店盈利的穩定性。粉絲的獲得和轉化率是售前工作的最重要的考核指標。 售中是消費者充分體驗餐飲企業文化的關鍵過程，主要是通過單店的產品、服務、環境來實現全方位的消費者體驗。這就需要在每一個環節上精心設計，要有讓消費者尖叫的內容，才是售中體驗的目標。如何提升在服務動線過程中消費者滿意度是這個模塊的核心考核指標。 售后有別于我們過去餐飲企業的會員管理，不是產品活動的推銷，更不是簡單的投訴處理。其最核心的目標就是讓在單店內體驗過產品、服務和環境的消費者，在走出單店后，還能參與到企業的管理過程中去，包含我們的選址、營建、營運、菜品研發、營銷等諸多管理環節，都需要打破過去本位主義的流程和管理機制，通過消費者的參與和意見主導，倒逼企業內部管理的完善和優化，這是餐飲企業今后實現自我修復的能力基礎，也是消費者自我實現的重要體現，這樣的游戲會培養出一批忠誠于企業的粉絲客戶，更有利于企業社會化人才的選用。小米在針對千萬粉絲的管理過程中，通過米u專注消費者的意見和智慧，每個月推出更新的版本來滿足消費者，這種行為讓米粉的忠誠度和滿意度始終保持一個較高的水平，也為其他產品的推出做好了鋪墊。 牢牢地抓住消費者，牢牢地圍繞消費者需求和全服務鏈來設計餐飲企業管理手冊，讓我們的流程和動作都是圍繞消費者的滿意度來展開，這才是真正有用的流程和管理，不然所有行為都是脫離消費者的，是不具備效率和效果的。 2、無邊界人力資源體系建設 所有的模式和組織都是依賴人去完成的，而現在的商業模式就要求我們擴張人力資源的范圍，把粉絲管理的思想納入人力資源的范疇來運行。特別是人才匱乏的餐飲行業，就更需要新的人力資源的管理方式來整合全國乃至全球的資源來支撐創新商業模式的實現。所以餐飲企業可以運用的是無邊界人力資源的思想來設計其自身的粉絲管理制度，把內部和外部粉絲進行分類的管理，餐飲企業必須清楚一點，人民戰爭才是獲勝的基礎。餐飲品牌的要做大做強，必須利用廣大的粉絲資源來共創，那么我們的游戲規則必須有共鳴、共享、共建、共生的互聯網基因，甚至今后的眾籌體系或許會成為品牌擴張的核心模式。 粉絲管理是我們的商業模式能夠落地和實現的基礎，也是我們現在不具備的能力，更是我們今后形成平臺的核心能力。餐飲行業的消費者和從業人員忠誠度都不是很高，一個好的“選育用留”的游戲規則，能夠不斷的給平臺帶來人流、信息流、創意流，能夠聚集消費者的力量來實現我們的戰略目標，能夠創造屬于我們自己的生態圈，是粉絲管理的目標。對于本來人力資源管理就不成熟的餐飲企業而言，要形成對幾十萬、幾百萬、幾千萬粉絲的管理能力，就需要新的互聯網思維方式、新的互聯網工具、新的互聯網人員來完成，這是最艱難的挑戰，也是做了以后馬上就會有效果的工作。 餐飲企業的商業模式轉型，需要有膽識、有魄力、有創新精神企業家及核心團隊來創造，隨著互聯網經濟的發展，會有一大批既懂得互聯網思維，又熱愛餐飲行業的年輕人投入到行業的轉型過程中去，牢牢抓住這樣的機遇，中國餐飲在世界的崛起指日可待，我們會看到餐飲人中國夢的偉大實現！ 作者：史俊，北大縱橫連鎖經營研究院院長 來源：北大縱橫

• 企業戰略咨詢的起點：行業分析 17/11.2014

  ?行業分析是企業戰略咨詢的重要組成部分。那么，什么樣的行業分析是優秀的行業分析？如何進行行業分析？本文簡要描述北大縱橫在企業戰略咨詢實踐中的做法。 一、行業分析的目的：尋找“機會空白點” 行業分析的時間限制通常為未來三年、五年或十年。行業分析的目的是找到“機會空白點”，即評價本行業投資價值的高低。行業分析是結論導向的分析，行業分析報告的每一頁PPT均是對結論的直接論證（可以有多個結論），任何對結論沒有直接支撐作用的內容均不應出現在報告中。北大縱橫實踐中，部分行業分析報告會在開篇即點名行業分析結論，如：“嚴重過剩的產能，不斷擴大的市場規模，低廉的勞動成本及整車廠的惡性競爭都將導致車價不斷下降，并出現價格成本對利潤的雙重擠壓?！? 二、行業分析的維度：需求與供給 如何確定本行業投資價值的高低？通常從需求、供給兩個維度進行分析。當然，所有數據都需要在歷史數據的基礎上對未來進行預測。需求維度是對行業周期和波動的判斷，判斷的數據基礎是市場需求規模及增長率。供給維度是對行業競爭情況的判斷，通過進入壁壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及同行業競爭等五個方面的分析進行判斷，其數據基礎為價值鏈各環節的市場集中度、投資額、利潤率、應收賬款周轉率等。 行業分析中涉及到大量的數據預測，嚴謹的分析方法是以宏觀分析定性，以統計和計量的方法定量。但是由于部分數據難以獲取以及項目時間約束，實踐中多采用引用或合理推斷的方式進行彌補。咨詢公司面試時“北京有幾家酒吧”之類的問題，就是對推算能力的考察。 三、行業分析的關鍵：行業細分 只有細分行業的分析才對企業具有實際意義。判斷行業分析深入程度的關鍵指標就是行業細分程度，這也是行業分析需要長期積累的原因。嚴格來說，深入的行業分析應在產品級別，如，機械行業可分為八類，其中重型機械又可分為三類，其中礦山冶金機械又可分為五類，其中冶煉回轉設備又可分為十八種產品，而這十八種產品的供給和需求分析就是深入的行業分析。但是在實踐中，企業戰略制定不需要如此深入的行業分析，三級行業分析已經足夠，再深入就是項目可行性研究的范疇了。 四、行業分析與競爭策略的銜接：標桿分析/競爭對手分析 行業分析中多涉及對同行業優秀企業的分析，包括標桿分析和競爭對手分析兩類。標桿分析在國企、事業單位戰略咨詢中較為常見，原因是此類企業/單位受體制約束，難以大程度創新，學習優秀企業已有經驗，獲得低風險穩步發展是兩全的方法。 在市場競爭性高的行業中，競爭對手分析是戰略咨詢中非常重要的模塊。競爭對手分析的目的不是學習，而是尋找競爭對手優勢下的弱點，為下一步差異化定位做準備。競爭對手的分析關注兩項內容，定位和配稱。定位，即企業/產品在市場中的定位。如春秋航空定位為廉價航空。配稱，即企業為獲得定位而作出的戰略選擇，如春秋航空采用單一機型（空客A320）、單一艙位（經濟艙）、高客座率、低銷售費用等競爭策略。競爭對手優勢下的弱點就表現在其定位和配稱中。如奔馳定位為經典，內涵深厚，大氣沉穩；其必然的弱點就是張揚和活力。這時，寶馬出現了，定位為以駕駛者為中心，操控性更強，張揚有活力。競爭對手分析就是要找到“奔馳”的弱點，為打造“寶馬”奠定基礎。 (作者簡介：張柯，北大縱橫管理咨詢集團高級咨詢師，專注企業戰略咨詢，參與或帶領團隊為地產、交通、IT、金融等多個行業提供戰略咨詢服務。) ?

• 建筑工程企業項目管控模式及管控機制 17/11.2014

  ?隨著企業的發展與壯大，組織結構與經營方式不斷演進，企業將面臨管控模式的挑戰。企業管控模式是企業管理思維、發展定位、資源能力、行業特征等多種因素交互調和的產物，是企業各利益相關方博弈與平衡的結果。一般來說，企業的管控模式一旦確定就具有相對的穩定性。但就中小型建筑工程企業而言，這種穩定性看來似乎更為相對一些，尤其工程項目管控是在不斷調整與優化中尋求其相對合理性。?建筑工程企業的管控一般可分為兩個層面：業務單元管控和工程項目管控。業務單元管控在業界已有比較成熟的理論與模型，簡單分為財務管控型、戰略管控型和操作管控型。企業可綜合考慮業務戰略地位、業務發展階段、總部資源能力等因素確定對業務單元的集分權管理程度和具體的管控模式，一些咨詢機構提出了如“強總部”、“弱總部”等更為形象的概念。本文將重點探討對工程項目的管控，希望能對中小型建筑施工企業理性發展有所借鑒。?對于有一定實力的中小型建筑工程企業而言，他們一方面希望能抓住市場契機快速發展、做大規模、企業上一個新的臺階；另一方面又苦于原有的內生式發展模式軟硬件投入過大、見效緩慢，可能錯失發展機遇。因此，對這些企業來說，積極尋求既適應行業特點又匹配自身資源能力的發展道路，是企業的當務之急。許多企業經過摸索與嘗試，已經開始實施由自建自營為主向合作聯營、承包、加盟等多種經營運作模式轉變，在不大量增加相關投入的情況下，企業的靈活性、積極性、競爭力、收益率等方面都有較大幅度的提升。?但隨之而來的問題也不斷涌現：如，承包制的推行及合作聯營項目的增多，工程項目管理基本由各個項目部或承包人掌控和承擔，上層機構的相應職能被削弱；總部與項目部、公司與承包人的責權利模糊不清，沖突、相互抱怨時有發生；工程項目數量增多、地理區域分布廣泛，帶來管理盲點甚至管理空白等。這些問題最終將導致企業經營風險增大、聲譽與形象受損，甚至毀掉企業。問題的核心還是在于利益的博弈，公司利益與項目利益的協調，直接反映在職能定位與權責體系上，這對工程項目管控模式與機制提出了新的要求。?基于前述分析，為了有效調和工程項目運作中的相關利益關系與權責體系，既要有利于發揮項目人員的自主性與積極性，又要切實把控項目質量、安全與風險，實現有效的激勵與約束，我們提出了工程項目的三種基本管控模式、十大管控機制的解決方案。針對不同的管控模式匹配相應的管控機制并輔以必要的服務支持項，加以配套的管控流程與管控制度，使得方案的落地實施有了相應的保障和基礎。?一、綜合項目級別及承包人評級兩個維度，設計工程項目管控模式。?這里需要建立兩個重要的評價體系：項目評價體系和承包人評價體系。項目評價主要選取項目合同額或造價、項目重要性或影響力、項目所在區域等指標對項目本身進行分級管理。承包人評價主要選取其資信狀況、工程業績、資金實力、管理與技術力量、機械設備等指標對承包人進行分級，采取定期評估并動態調整的管理方式?；陧椖考墑e和承包人評級兩方面的綜合考量，工程項目可分為精簡型、標準型、加強型三種基本管控模式（參見圖-1）。這三種模式的比例分布情況，企業可根據實際情況決定或調整。圖-1工程項目管控模式?二、與管控模式相匹配，設計相應的組織保障機制與管控機制。?在組織保障上，從決策、職能、業務、區域四個層級設計相應的組織機構與機制，確保相應的職責落實到位，為工程項目的有效管控提供組織基礎。同時，以工程項目價值鏈為基礎，提煉關鍵管控要素，匹配管控模式設計相應的管控機制與管控事項。圖-2工程項目管控機制圖-3工程項目管控事項?三、建立關鍵管控流程與制度，確保管控模式與機制的落實。?對工程項目價值鏈進行梳理，對其主要活動進行職能與流程分解，輸出不同層級的流程與制度，構建流程制度框架體系。如可包括決策、資源、產品與服務、支持過程、監督與評價等幾大模塊，每個模塊再細化分解到不同層級的流程與制度。?圖-4關鍵管控制度?管控模式與機制的設計僅僅完成了第一步，需要制度體系給予強化和落實，這更考驗企業的推行與執行力以及在實施過程中的適應能力。?（作者簡介：劉道柱，北大縱橫管理咨詢集團資深咨詢顧問，中國科學院研究生院MBA。曾長期從事企業研發管理、項目管理、部門管理等工作，5年專業管理咨詢工作經驗。在戰略規劃、組織設計、集團管控、內控體系、人力資源、流程制度等領域具備突出的專業技能和咨詢經驗。對建筑工程、電力、電信、裝備制造、IT等行業有較為深入持續的研究。）

• 企業文化建設三步走 17/11.2014

  ?企業文化同其他管理工具既存在著一致性又有所差異，都緊緊圍繞企業的發展戰略，不同的是企業文化是一個企業的軟實力，有其自身特點和運用方法。?企業文化一旦固化了很難以轉變，不像調整流程那樣的立刻見效，更不像績效那樣產生直接的激勵，若想改變一個企業的企業文化需要較長的周期，但是一旦改變，其帶來的效果是其他管理方式所無法替代的，因為他從思想層面改變了一個組織行為及做事的方式和準則。?同時，企業文化需要了解的學科跟普通的管理學科有所差異，更多的需要應用到組織行為學、心理學、社會學等學科，同時了解儒家、道家、法家等諸子百家的各種思想體系，這些思想的精髓為企業文化制定也有很大的幫助。?而且每種企業文化類型并沒有好與壞，如同人的性格，有內向有外向，并不能說內向的是好的，外向的就差，其各有優劣。只要是符合了企業發展的需要都應該是合理的。?企業文化體系的建設通常包含企業文化診斷、企業文化大綱制定以及企業文化的實施和推廣三個步驟。?步驟一：企業文化診斷?其目的是通過各種方法來了解企業文化現狀（包括體系是否完善、企業文化類型、企業文化形態等），企業文化的診斷有很多方法，包括員工訪談、調查問卷、內部資料提取等，診斷的工具模型常見的有雙S診斷模型、奎因診斷模型、丹尼森組織文化模型等。?對企業文化的診斷，更像是對企業的思想層面的問題來梳理和分析，企業文化出了問題，表現出來的不是方向不明確、組織間協調不暢、制度不完善，而是缺少向心力和凝聚力，而向心力、凝聚力是無法像戰略、組織、制度那樣能夠更為直觀的表現出來的，因此很大程度上還得依賴于主觀的感受來判定，要切身的深入企業去感知，從每一件事上進行推演。當然過程中可以輔以模型工具和量表進行測定，但僅僅做一個參照。?步驟二：企業文化大綱制定?企業文化大綱是對一個企業文化內涵及外延的具體體現。?企業文化大綱制定之前首先要進行外圍環境掃描：包括國家文化、區域文化及其倡導的核心價值觀（包括國家、各地區所提出的精神文明建設相關內容）以及行業內相同類型的企業的愿景、使命、價值觀等。?例如：十八大提出了社會主義核心價值觀：“富強、民主、文明、和諧；自由、平等、公正、法治；愛國、敬業、誠信、友善”；北京精神“愛國、創新、包容、厚德”；新疆精神“愛國愛疆、團結奉獻、勤勞互助、開放進取”等等，這些資料的搜集將能更好的理解目前企業所處的時代所倡導的文化和精神，為制定企業文化圈定了文化的邊界。?其次對企業內部文化環境進行掃描：結合診斷階段內容及企業內部資料分析整理，對目前公司的企業文化主力文化、亞文化以及之間的沖突進行甄別和分析。期間對企業家的深度訪談和了解尤為重要，因為企業家是一個企業的領袖人物，他身上所體現出來的文化價值理念具有很強的代表性。?結合內外部文化環境的掃描，通過內部研討集思廣益，進而確定企業的愿景、使命、核心價值觀等企業文化大綱內容，并完成大綱的編寫。?一個完整的企業文化通常包含三個層面：精神層、制度行為層和物質層。精神層是思想基礎、制度行為層是規范和約束、物質層是企業文化的載體。?精神層：包含使命、愿景和價值觀。?愿景是描繪企業未來的發展成什么樣，也就是解決“是什么”的問題；使命更多的是解答企業“做什么”及“為什么而存在”；價值觀是企業所倡導的觀念、態度和信念。這些精神層面的制定過程中要結合企業家的理想，企業的發展歷史和及各利益相關者的期望綜合考慮。尤其是價值觀在制定時候同時既要體現企業發展的需要同時還要考慮其行業所具備的特性。制度行為層：主要涵蓋了制度建設過程中的各種理念（包括：經營理念、人才理念、安全理念等）以及企業文化推行所需的各種規章制度（包括：道德規范、行為準則等）?物質層：包括企業的標志、企業歌曲、宣傳欄等等是企業文化的外在表現和載體。?步驟三：企業文化推廣實施?千里之行始于足下，企業文化大綱的制定僅僅為企業種下一顆企業文化的種子，要想長成參天大樹，還需要進行進一步的推廣實施及調整完善。?企業文化的推廣實施，首先要建立企業文化的組織體系，這是企業文化實施的組織保障。然后根據企業文化的總體發展目標制定企業文化各實施階段的推廣計劃和實施目標，將企業制定的企業文化理念通過培訓、宣傳等方式去影響大家的思想和行為以達到企業推廣企業文化的目的。最后根據實施情況對企業大綱的內容進一步修正和完善。企業文化大綱的修訂常用的模型工具有企業文化提升模型。?企業文化是企業發展的動力，是企業的靈魂。只有通過持續的企業文化的建設才能深入到每個人的心中，真正成為企業持續發展的動力來源。?“如果你想讓列車再快10公里，只需要加大油門；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組只可以提高一時的公司生產力，只有文化上的改變，才能維持高生產力的發展?！薄芸?韋爾奇?（作者簡介：亓鵬，北大縱橫管理咨詢集團資深咨詢顧問，北京師范大學MBA，在集團發展戰略、集團管控、企業文化、人力資源、組織設計、流程建設、市場營銷等領域具備突出的專業技能和咨詢經驗，對地產、能源、文化旅游、教育等行業有較為深入的研究。）

• 告訴你一個真實的薪酬改革故事 17/10.2014

  ?背景：?2014年8月29日，中共中央政治局會議審議通過《中央管理企業負責人薪酬制度改革方案》、《關于合理確定并嚴格規范中央企業負責人履職待遇、業務支出的意見》兩個文件，意味著目前國企負責人薪酬討論，已由是否限薪的爭議步入實質性的減薪階段。在頂層定調的前提下，實操方面如何落實顯得更為現實和有意義。這不由得讓我想起前段時間接觸的一個國企薪酬變革的項目。?案例概況：?筆者不久前接觸一個A市國資委下屬的國有企業（B公司）的薪酬變革項目，當然該薪酬變革項目只是整個管理咨詢項目的一個模塊。該咨詢項目的產生背景簡單介紹如下：?為解決國有資產的所有者錯位、缺位和“政企不分”的問題，A市的市委、市政府決定單設市國資委。A市國資委于2013年設立后，為解決存在的市國有企業散、弱、小以及多行業、多部門的管理現狀，決定組建市屬國有集團公司，我們的客戶B公司便是其中之一。?伴隨著企業改制，B公司的新任領導決定聘請北大縱橫為其提供全方面的管理咨詢服務，一方面夯實管理基礎，另一方面通過管理咨詢，在集團上下營造變革氛圍，推進管理變革的進程。?該咨詢項目包含戰略梳理、集團管控、組織設計、薪酬績效等相關模塊內容，對客戶而言，客戶最為重視的其實只有兩塊，即組織設計與薪酬管理。在這里重點介紹薪酬變革。?分析：?作為A市的市屬國有企業，B公司的企業負責人，如董事長、總經理、紀委書記等由市委組織部和市國資委任命，其薪酬也遵照市國資委制定印發的《市屬企業負責人薪酬管理辦法（暫行）》執行。在這份暫行辦法中，我們看到企業負責人薪酬由基薪、績效年薪和中長期激勵三部分構成。?基薪是企業負責人年度的基本收入，基薪主要根據企業所承擔的責任、經營規模和所在地區企業平均工資、市屬企業平均工資、本企業平均工資等因素綜合確定?；讲慌c業績考核結果掛鉤。?同時公司高管的基薪也有一定程度的差異，文件中明確規定以企業法定代表人的分配系數為1進行計算，總經理的分配系數為0.95，而企業其他負責人的分配系數則由企業的董事會根據任職崗位、責任、風險和貢獻，采取民主測評等方式合理拉開差距，并且不得超過0.8?？冃晷脚c經營業績考核結果掛鉤，以基薪為基數，根據企業負責人的年度經營業績考核分數及考核級別確定。?關于中長期激勵部分，文件中沒有進一步說明，也許該薪酬管理辦法（暫行）還有待進一步完善。?當我們與客戶高層溝通時，他們表示，這份文件今年剛頒布，具體是什么情況大家都不清楚，關于具體的基薪與績效年薪的數據目前已經確定，但大家都還沒有按照這個標準執行，處于觀望狀態，還有待主管機關的進一步明確。?B公司高管層的薪酬雖然沒有包含在項目內容之中，但項目組根據崗位價值的評估結果，結合這份暫行文件的要求，提供了高管層的基薪系數設計方案，基本上明確了不同高管的基薪差異水平。同時，項目組以高管層的基薪和績效年薪為參照，開展公司內部中層及基層員工的薪酬變革方案設計。?在整個薪酬項目的推進過程中，項目組也特意與B公司的黨委書記、紀委書記進行了多輪溝通，結合十八大后的國企改革大趨勢，特別是六項禁令、四項禁止等相關規定對國企的限制要求，明確了薪酬變革關注的重點：薪酬結構元素、重點關注群體、整體薪酬收入范圍、薪酬總額與公司營收的關聯等等。通過對這些關注重點進行詳細的認證，確定薪酬變革的相關原則：第一，薪酬增量的總額控制，即控制在10%以內；第二，原則上屬于員工普惠，同時向一線員工傾斜；第三，讓隱性福利津貼顯性化，統一集團的福利體系與標準；第四，建立健全薪酬可升可降的動態調整機制。?最終，項目組經過一個多月的努力，在保持現有員工薪酬總額不降低的前提下，建立了清晰的薪酬總額管理體系；在確保員工薪酬合理差距的基礎上，進行了薪酬結構的大幅調整，實現集團范圍內的薪酬元素統一、明確；同時吸納了現有薪酬體系中的員工個體差別要素，并將其進行合理的薪酬套改。在員工薪酬普漲的基礎上，根據崗位價值的不同進行差異化的調整。在薪酬總量得到有效控制的前提下，既維護了員工隊伍的穩定，又能夠實現吸引和保留優秀員工的目的。?結論：?效率和公平始終是我們這個社會應該努力追求的共同的基本目標。公平問題解決得不好，不僅影響社會穩定，而且在一定程度上也會影響效率的提高。深化國企薪酬制度改革的一個重要目標是進一步促進社會公平、提高經濟效率。?國企薪酬制度改革是國企改革的一個重點領域，也是新一輪價格、稅收、財政及收入分配制度改革中的重要配套改革。這不僅要求我們要積極推動這項改革，而且必須改好。國企薪酬制度既包括基本工資制度，也包括績效工資制度；既包括現金分配制度，也包括非現金分配制度；既包括傳統的收入分配制度，還包括培訓機會、出國考察、單位療養、帶薪休假等非傳統的分配制度。因此，關于如何有效地推進國企薪酬制度改革，我們既要避免出現“天價薪酬”等扭曲的現象，又要不斷增進國企內部的薪酬公平；既要讓全體人民滿意，也要讓國企全體員工滿意。?第一，圍繞健全協調運轉、有效制衡的公司法人治理結構，理順國有企業分配機制。管好一群羊重在管好領頭羊。在這一過程中，加強國企高管薪酬管理是重中之重。要對部分過高收入行業的國有及國有控股企業，嚴格實行企業工資總額和工資水平雙重調控政策；建立與企業領導人分類管理相適應、選任方式相匹配的企業高管人員差異化薪酬分配制度。比如，國有企業可考慮建立職業經理人制度，更好地發揮企業家精神和企業家的作用；合理增加市場化選聘比例，合理確定并嚴格規范國企管理人員薪酬水平、職務待遇、業務消費等；積極推進國企財務預算等重大信息公開，建立國企經營長效激勵約束機制，強化國企經營投資責任追究；嚴格控制國有及國有控股企業高管人員職務消費，規范車輛配備和使用、業務招待、考察培訓等職務消費項目和標準，職務消費接受職工民主監督，相關賬目要公開透明。?第二，在國企內部形成合理有序的收入分配格局。深化國企內部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的制度改革，建立反映勞動力市場供求關系和企業經濟效益的工資決定和正常增長機制。一方面要健全國企資本、知識、技術、管理等由要素市場決定的報酬機制，建立健全以實際貢獻為評價標準的科技創新人才薪酬制度，鼓勵國企對緊缺急需的高層次、高技能人才實行協議工資、項目工資等；加強知識產權保護，完善有利于科技成果轉移轉化的分配政策，探索建立科技成果入股、崗位分紅權激勵等多種分配辦法，保障技術成果在分配中的應得份額；完善高層次、高技能人才特殊津貼制度；允許和鼓勵品牌、創意等參與收入分配。另一方面要著力健全國企工資決定和正常增長機制，著重保護勞動所得，努力實現勞動報酬增長和國企勞動生產率提高同步。努力縮小國企內部收入分配差距。?此外，要做好國企薪酬制度改革，重點在于完善國企人事制度改革。在這一過程中，要真正把董事會的制度構建起來，在建立職業經理人市場基礎上，進一步擴大公開招聘的范圍和規模，同時建立企業內部對管理者的考核機制，從而切實轉變經營機制，優化公司治理結構，推進國企薪酬制度改革。?（作者簡介：慈書學，北大縱橫管理咨詢集團項目經理、資深咨詢師，六年管理咨詢工作經歷，主持、實施及參與的管理咨詢項目20多個，具有制造、服務、金融等多個行業的咨詢服務經驗，專注于集團管控、組織設計、人力資源、運營管理等多個職能領域，擅長于六西格瑪、精益生產等專業咨詢服務。）

• 中小商業銀行傳統業務策略 15/10.2014

  ?從2013年開始，互聯網金融席卷金融圈，以各金融機構推出的“寶寶”系列最為引人注目，利率可以達到8%以上。作者也因當時“寶寶”的便捷性和靈活性把存款全部轉入金融機構“寶寶”打理，還極力推薦兄弟姐妹、父母親戚，當時也曾為迎接互聯網金融而激動不已。經過了一年的洗禮，2014年“寶寶”逐步恢復了理性，利率普遍降低到了5%一下，和一般理財產品已差異不大。?再新穎的產品和模式，都離不開其龐大的傳統土壤的滋養。傳統行業、傳統產品、傳統模式經過多年的發展，依然在社會上發揮著主渠道的作用。離開傳統談創新，只是空中樓閣的飄渺和曇花一現的美好而已。?作者經歷了幾家商業銀行管理咨詢項目，本次特針對中小商業銀行業務的發展方向進行了梳理，希望對中小城商行和類金融企業從業人員了解傳統業務發展方向有所幫助和啟發。?1、中小商業銀行需要加快小、微企業業務產品創新。未來應圍繞小、微企業的金融需求，針對不同層次的需求設計不同的產品。2、產品交叉搭配，設計不同的產品組合，以“產品包”的形式向小、微企業客戶提供服務，盡量不提供單獨產品，以達到捆綁客戶，增強客戶黏性。?產品一律以“產品包”的形式出售，盡量不提供單獨產品；產品包的集合應該能夠滿足小、微企業的全部需求。?3、根據該企業在中小商業銀行信用評級體系中的級別，為不同信用級別的小、微企業提供相應的“產品包”。?對信用評級高的客戶可以推出集“融資、結算、理財”等的一攬子金融產品，用高效優質的服務打造中小商業銀行“服務中小”的專業形象。?4、中小商業銀行應探索多元化擔保方式，開發更多的信貸產品，從而吸引更多小、微企業客戶。?由于小、微企業普遍具有資產規模小、抵御市場風險能力弱、財務制度不健全等特點，缺乏不動產抵押和有效擔保，擔保難是制約小、微企業融資的瓶頸。因此，中小商業銀行應探索多元化擔保方式，為小、微企業提供多種擔保選擇，從而吸引更多小、微企業客戶。??5、對不同經營類型的小、微企業在擔保政策上區別對待，逐步從單一抵押擔保向保證、抵質押、與擔保公司合作、信用等多元化方向發展。?1）積極開拓多種保證方式；2）積極探索多種有效的抵押、質押種類；3）中小商業銀行推出小、微企業廠房按揭、設備按揭、倉單質押、應收賬款質押等多種抵質押類貸款方式；?6、為增加小、微企業貸款的風險回報率，中小商業銀行可憑借相對的議價優勢在合理范圍內提高小、微企業的貸款利率，以覆蓋發展小、微企業業務的成本和風險。7、針對小、微企業信貸業務，中小商業銀行應根據擔保強度（安全性）的不同，實行模塊化、差別化的一攬子定價方案。??8、總之，中小商業銀行要以業務產品種類為重點，推進產品標準化建設，加強小、微企業客戶標準化產品和服務的推廣，打造小、微企業貸款金融超市。?以上是中小商業銀行傳統業務策略的總結，希望金融/類金融機構從業人員在了解傳統業務的基礎上，掌握金融業務基本規律，看清金融行業發展方向，進而開發出更多創新的金融業務。?（作者簡介：陳立成，北大縱橫管理咨詢集團合伙人，西北大學MBA。5年汽車行業項目管理從業經驗，8年管理咨詢工作經驗，目前深度參與的管理項目有30多個。長期為企業提供管理咨詢、內部培訓、特聘顧問等工作。擅長組織、管控、人力資源、項目管理等模塊，對金融/類金融、加工制造、礦采冶金、化工、建筑工程等行業有較為深入的研究。）?

• 國有企業薪酬體系如何平穩落地？ 09/10.2014

  ?本文以重慶XX工業集團為例，分析了國有企業薪酬體系的現狀及存在的問題，并構建了一套完整的薪酬落地體系。?1.重慶XX工業集團簡介?重慶XX工業集團有限責任公司成立于九十年代年，公司位于重慶，員工1000余人，年均產值6億元。其前身為中國人民解放軍第****工廠，XX年進行公司化改造，成立有限責任公司”，工廠整體改制為以軍品研制生產為母公司、民品生產為控（參）股公司的集團公司。經過近幾十年的發展，已成為國有獨資大型設備制造企業。?2.XX集團薪酬體系的現狀及存在的問題?2.1薪酬體系的現狀?XX集團的薪酬體系體現了國有企業的特色，總體來看，是以崗位技能工資為主的薪酬體系，各項福利津貼較為完善，種類繁多。?2.2薪酬體系存在的問題?從總體來看，XX集團的薪酬體系體現了國有企業的特色，但由于多年未進行改革，其中有很多需要進行改進的地方。主要包括以下方面：?1、薪酬與崗位價值或個人能力未真正掛鉤。目前公司崗位之間的差異主要體現在崗位工資上，但崗位層級劃分過細（一共20級），沒有考慮公司的規行業特點、員工規模、管理層級及崗位職系的劃分。崗位工資標準表自從九十年代一直沿用至今，沒有根據公司生條件及崗位要求的變化及時進行調整，也沒有對崗位進行科學的評估。?2、薪酬結構種類繁多，缺乏激勵針對性。XX集團的工資種類多達二十多項，種類繁多，而金額最少的工資項目僅10元，沒有起到相應的激勵作用，反而給工資發放帶來一定的困擾，有的員工享受著公司的福利，卻對此并不領情。?3、績效工資固定發，缺少激勵性。職能后勤員工的績效工資計算主要是以崗位工資乘以績效系數，但所有員工都是同樣的系數，同個人的績效考核關聯度不大。在職能部門當月績效獎總額一定的情況下，崗位工資越高績效工資越高；此外，還存在搭順風車現象，主要以生產車間的任務完成情況核定后勤部門獎金依據，不能直接反映職能后勤部門的績效。?4、固定部分占比低，保障性不足。目前員工固定工資和獎金收入在工資總額中所占比例各為30%-50%左右。由于工廠生產特殊性，在生產條件不忙或效益不佳的時候，員工獎金收入就會降低，特別是在獎金系數過低的時候，甚至會直接影響到員工的正常生活。?5、工時定額嚴重失真。目前一線生產工人的工時單價為0.9元每小時，已經多年沒有調整，與目前的市場行情嚴重脫節，而近年來的工人收入不斷增長，主要是靠調整工時定額數來實現的，工時單價一直沒有調整，造成工時嚴重失真，工人每月平均工時數高達三四千小時，不光造成工時核算的混亂，甚至影響到了對外的報價。?2.3.XX集團薪酬體系管理設計方法?要構建一套完整的薪酬體系，必須從宏觀和整體上進行設計，通常包括以下六個步驟：??3.薪酬體系實施與落地?如果說以上5個環節都有成熟方法可以參考的話，那么如何根據XX集團的實際情況進行實施和套入，則必須根據企業實際進行大膽的創新，要使得實施方案既能達到公司薪酬改革的目的，又要充分尊重公司的歷史，因為原有各崗位薪酬有不合理的地方，但因為執行多年，大家已經達成了一個平衡，現在要打破這個平衡，必須充分考慮各層級員工的接受程度，為此，項目組進行了大膽的創新，具體如下：?3.1入檔采用一刀切?通過崗位評估分數確定薪級，同一薪級的崗位全部入4檔。為何要入到同一薪檔？這里有一個基本的前提，就是通過崗位評估結果入到同一薪級的崗位，我們就認定其崗位價值是一樣的，因此，必須讓在同一薪級的崗位處于同一起跑線。在以往的項目經驗中，咨詢顧問比較傾向于采用就近就高的原則套擋，就近就高的方法其優點就是可以無縫銜接，充分考慮員工的歷史貢獻和公司的現實，可以平穩過渡。但其缺點也比較明顯，就是沒有完全的解決內部公平的問題，原來薪酬較高的員工，通過改革后還是較高，原來薪酬較低的員工則會有很大的意見。?3.2設計能力工資體系?由于采用一刀切的方法，所以員工套擋都在同一擋。但另一個問題出來了，就是同一崗位，或者同一薪級的員工，其能力可能會有巨大的不同，這一部分如何在薪的薪酬體系中進行體現呢？在本次項目中，項目組創新性的設計了能力工資體系，即技術技能津貼，將個人能力的不同體現在能力工資中?？蛻粼械男匠牦w系中，將個人所有的薪酬元素都體現在了崗位工資中，對于表現優異的員工，要提升其薪酬，必須改變其崗位，日積月累就造成了崗位工資的混亂。?3.3設計保留工資?如果某些員工現有薪酬已經高于新的薪酬，為了薪酬改革能順利推進，同時本著尊重歷史的原則，不能讓員工在薪酬改革后薪酬下降，因此多余的部分仍然予以保留，即設置保留工資。保留工資作為薪酬無縫銜接的一種過渡方案，可以有效解決原有薪酬較高的部分員工的套改問題。同時制度規定，如后期工資有增長，則增長部分必須在保留工資中進行沖抵，直至全部沖抵完。?3.4設計補差工資?本次薪酬改革，全體員工都高度關注，雖然項目組一致在強調薪酬改革的目的不是漲工資，但每個員工對此都有期待，為了改革能順利推進，付出一定改革成本也是必要的，通過本次改革，有的崗位漲幅比較大，有的漲幅比較小，為此，項目組設置了最低增長額，即補差工資。如果該員工本次薪酬改革后漲幅沒有達到最低增長額，則差額部分予以補發。?4.對國有企業薪酬績效改革的啟示?薪酬績效改革歷來是個難題，特別是對于國有企業而言更是如此，因為這直接觸動了員工的核心利益，如果處理不好，很容易引起公司的動蕩或員工的不滿。本次薪酬績效體系改革雖歷時比較長，但取得了很好的效果，員工滿意度較高，也實現了平穩過渡。對國有企業，特別是軍隊直屬企業有一定借鑒意義，具體如下：?4.1必須把握改革的時機?薪酬績效改革雖然不等同于漲工資，但是在國有企業的特殊環境下，員工對類似改革的期待必須要考慮，因此薪酬績效改革必須要考慮好企業付出的改革成本，因此改革的實際最好選擇企業支付能力較強的時期。?4.2必須從頂層設計著手?薪酬績效問題不止是工資的問題，也不止是人力資源的問題，更涉及到公司經營管理的方方面面。比如要對各崗位進行公平公正的評估，必須先確定各崗位的職責、任職資格等，這就必須先進行崗位的梳理，崗位說明書的撰寫；要對部門進行考核，必須建立健全企業的經營計劃管理體系，考核數據的收集渠道等。因此薪酬績效的改革涉及到企業管理的各個環節，必須從高處著手，系統性解決。?4.3必須以穩定為大局?眼下，我國維穩的形式比較嚴峻，各級政府也把社會穩定當做首要工作來抓。國有企業因為企業性質的不同，其使命與民營、外資企業也有所不同，不光承擔國有資產保值增值的任務，也擔負著很強的社會責任，因此國有企業的任何改革必須以穩定為大局。XX集團的薪酬績效體系在設計過程中就十分注意與現有體系的無縫銜接，在方案確定后，為了穩定起見，還設立了三個月的模擬運行期，即新方案確定后不馬上實施，員工的工資仍然按照老制度進行發放，但是每月員工可以拿到兩張工資條，一張是按照老制度實際發放的，第二張是新制度下的模擬工資條。這樣做的好處就是可以在實施過程中發現問題，及時改正。而員工就算對新制度有不滿意的地方，但是由于實際收入沒有受損，因此也不會有過激行為。?4.4必須充分尊重歷史?薪酬績效改革是要改變原有薪酬體系中不合理的地方，必然會打破原有平衡。由于歷史的因素，某些員工的現有薪酬水平較高，通過改革，一這部分員工會失意。對于國有企業而言，要想順利推進薪酬體系改革，必須要得到絕大多數員工的支持，因此，對于原有不合理的地方，如某些員工薪酬虛高的，不能搞一刀切的拉平，必須尊重既成事實，為這部分員工找到合適的位置。XX集團在薪酬改革中，創新性的引入了保留工資和補差工資模塊，將這部分員工的利益予以尊重，得到廣泛好評。?國有企業在漫長的發展中，積累了很多不合理的管理要素，對于涉及廣大職工切身利益的改革，一定要分階段推進，我們不是要通過一次改革完全消除不合理，而是要先縮小不合理，時機成熟后再逐步消除合理。?（作者簡歷：李先，北大縱橫管理咨詢集團咨詢顧問，項目經理，吉林大學藥物化學專業理學碩士，1年國內大型制藥企業研發工作經驗，4年專業管理咨詢工作經驗，在戰略規劃、集團管控、組織架構、人力資源、流程設計、標準體系建設等領域具有突出的專業技能和項目經驗，對電力、工程建設、機械制造、制藥等行業有持續研究。）

• 新能源行業傳統國企管理提升思考-以L企業為例 29/09.2014

  相對于外企和民企的精干高效、對市場反應迅捷而言，傳統國企尤其是壟斷型國企的人浮于事、效率低下等特征一直廣受人們詬病。L公司是北京市屬老牌國企，處于新能源行業，擁有員工800余人，其中一線生產及輔助人員600余人。2012年底公司領導班子換屆，新任老總改革意識及結果導向意識強烈，上任伊始即調整業務發展重心與組織架構，以圖改變公司戰略發展方向不明確、總部與下屬分公司定位不清晰、管理成本居高不下、員工工作積極性不高、效率低下等一系列問題。?項目組入場后，進行了全面細致的調研和分析，最終確定從管控模式轉變、績效體系建設、職級職系優化和業務模式創新等四個方面幫助企業提升管理水平，最終建立以提高經濟效益為中心、培養全員考核文化的管理模式。?（一）優化管控模式，調整組織結構，再造業務流程?1.在明確公司發展戰略的基礎上，確定公司總部和分子公司的定位。公司總部定位為管控中心,是下屬分子公司的指導、監督和服務中心，主要履行戰略規劃與控制、資產管理與投資、市場開發與推廣、生產運營與協調、財務控制與服務、關鍵人才管理與培養、關鍵職能共享等職責。分公司定位為生產運營中心，主要負責按照公司的總體計劃完成生產任務、做好客戶服務、完成基礎管理工作。?2.將管控模式從目前的操作型管控轉變為戰略型管控，劃分總部和分子公司各自的職責界面，采用分級分類管理模式界定管理權限，編制權限分配表。?3.在戰略型管控模式的前提下，調整公司組織架構，精簡總部管理機構，按照大部制管理思想，撤銷和合并個別職責分工過于單一的部門。按照總部和分子公司各自的定位，將執行性職責下沉至分子公司。對于下屬分子公司采取區域化和專業化相結合的模式進行重組，探索按照片區進行劃分的分子公司管理模式。?4.重新優化和再造業務流程，對流程按照管理權限進行分級管理，加快審批速度，提高管理效率。?（二）打造自上而下的全員績效考核鏈條??1.建立以總經理-分管領導-部門負責人/分子公司負責人-普通管理人員-生產系統人員為管理鏈條的績效考核體系，由企管計劃部和人力資源部合作將公司的年度經營計劃逐級分解至場站生產人員，實現壓力的層層傳遞。并將業務量、盈利水平、成本控制作為對各級人員考核的主要指標，考核成績直接決定各單位工資預算總額和各級人員的月度績效工資及年終獎。?2.將組織考核成績作為核算各部門、各分子公司、各站隊、各班組績效工資總額的直接依據，將個人績效考核成績作為職工薪酬等級調整、績效工資和年終獎發放的直接依據，按成績分配，高分高酬。通過績效考核對冗員采用分流、培訓或轉崗、待崗、解聘等方式進行消化。?3.對公司分管領導進行績效考核，除負責總部各部室的管理外，按照下屬分子公司的片區劃分情況，各分管領導須同時負責各自片區分子公司的管理工作。分管領導所轄各部室和各分子公司的組織績效考核成績作為其個人績效的主要參考依據，并直接與其個人的績效工資和年終獎掛鉤。?4.加強對各部室負責人的考核力度，其績效考核成績須與本部門組織考核成績、歸屬本專業口管理的各分子公司的相關績效考核成績、本人各績效指標的考核成績掛鉤。?5.完善總部職工、分子公司管理人員的考核規范性，按照個人績效管理的規范流程，落實績效目標制定、績效輔導與實施、績效考核、績效反饋與申訴、績效結果應用等各個環節，從整體上提高績效管理的有效性，對職工進行客觀評價的同時，讓職工正確認識到自身的不足，并在后續的工作中加以改進，提高績效。?6.對生產人員的績效考核以生產量為重心，并輔以工作質量和工作態度類指標，對職工的工作量、勞動價值和勞動行為進行全面評價。?（三）優化職級職系體系，理順職工發展通道和激勵模式??1.根據職級職系方案，將L企業全體職工劃分為管理（M）、市場營銷（S）、生產技術（PT）、職能（F）和生產操作（PO）五大職系，并根據崗位評價結果和崗位任職人員的能力、資質確定每個人的職級。重新梳理薪酬體系，將職級職系與薪酬體系緊密掛鉤，加大浮動工資在總工資中的比重，提高激勵性，適度降低保障性。?2.在優化崗位設置和職級職系體系的基礎上，逐步引入中層崗位的競聘上崗制度。將個人的績效考核成績作為其競聘崗位的主要評斷依據。制定詳細的競聘上崗實施辦法，加強在崗人員的績效考核，年初提思路，年終述效益，能者上、平者讓、庸者下，給績效良好和能力優秀的后備人員提供發展空間，形成能上能下的崗位管理機制。?3.在公司總體職級職系體系框架下，制定生產系統職工的職級職系方案細則。根據各場站的崗位編制建議調整人員配置，精簡編制；根據生產系統薪酬體系方案調整各職工的薪酬結構和薪酬水平；逐步優化生產系統人員的績效考核體系。在此基礎上，將各場站劃分為獨立的利潤單元，制定利潤目標，并將利潤目標實現情況作為確定場站工資總額發放的依據。場站的利潤在公司和場站之間按比例分配，確保在實現利潤共享的基礎上，激勵場站淘汰冗員，逐步降低勞派職工比例，提高在崗職工的收入水平，并最終達到多勞多得、公平分配、減員增效的目標。?（四）創新業務發展模式，加強標準化管理?1.重塑L企業公司的核心價值鏈，專注最有優勢的核心價值鏈環節，在有效控制風險和規范管控體系的基礎上，將低附加值環節和L企業不具備優勢的環節進行業務外包，進一步降低運營成本，提升管理效率。?2.將業務運營體系和管理體系納入規范化、模塊化的軌道后，在完善職級職系體系、崗位體系、工資總額控制機制的基礎上鼓勵職工承包場站的運營，公司總部只對其進行風險控制和工資總額控制，具體運營工作由承包方負責，以進一步降低公司的管理成本。?3.建章立制，加強制度化建設。逐步制定和完善組織機構管理制度、績效管理制度、薪酬管理制度、職級職系管理制度、崗位管理制度、職業生涯管理制度、業務外包管理制度等，將制度體系和流程體系相結合，并通過信息系統將制度加以固化，以提高對公司各部門、各分子公司、各場站管理的規范性與客觀性，提高管理效率。?（作者簡介：張巖，北大縱橫管理咨詢集團項目經理，北京師范大學管理學碩士。曾為中建股份、中交集團、中電國際、三峽集團、北京燃氣、興業礦業等大中型企業提供過組織、戰略以及人力資源管理領域的咨詢服務。）

• “三板斧”解決中小房企規范化管理難題 29/09.2014

  ?一、客戶介紹?北京HY置地房地產有限公司，是一家只有一百多人的房地產企業，每年銷售額二十多億元。公司前身是集團公司的房地產事業部，2007年隨著業務的發展壯大，為了專業化發展，在原來房地產事業部基礎上成立了集團全資的房地產公司。公司主要開發住宅項目，大部分的項目都是在邊遠三四線城市，比如江蘇連云港，內蒙古海拉爾，云南瑞麗，福建南安等。公司規模小，地理分布廣，人員差異大，內部管理不統一，企業運作效率低，項目進度管理經常拖期，項目質量參差不齊，項目成本經常超出預算控制，導致企業盈利較差。為此，公司聘請北大縱橫管理咨詢集團進行管理診斷，重點提升公司管理規范性，提高管理效率。?二、項目背景隨著中國宏觀經濟增長速度進入“七上八下”的年代，以及房地產調控政策的影響，房地產的銷售量和銷售價格均出現了下滑，房地產市場在調整中迎來分化，從“黃金時代”到“白銀時代”，企業在尋找新的行業突破點。很多中小房地產企業倒閉，提升中小房地產企業的競爭力，降低企業成本，是當前房地產冬天氣候下的重要手段和現實路徑。?三、主要問題北大縱橫管理咨詢集團項目組經過兩周的診斷調研，發現這家成立了多年的中小房地產企業，存在較多的問題，核心問題聚焦在幾個方面：?第一，管控界面不清晰。尤其在高層的管理方面存在的一系列的問題，比如說母公司和子公司間的今天的權限不清楚，導致在重大的項目決策的時候覺著比較慢，董事會和經營層的權限也不夠清晰。?第二，組織設置不夠規范。組織的設置和企業的戰略、發展階段不匹配，部門和部門之間的權責界面不夠清晰，部門設置比較多，十二個人的總部，設立了七個部門，導致部門之間的協調工作量比較大，效率降低；崗位的設置也不夠明確，導致部門招聘的數量、質量和要求無法把控，隨意性強。?第三，流程缺失嚴重，流程控制不到位。公司內部顯性流程少，有的只是一些簡單的管理流程，靠的更多的管理習慣和經驗；大部分業務流程基本處于廢止狀態，幾乎不執行，導致內部運作比較慢；各項目公司的流程和表單不統一，總部審核審批標準難以統一；流程的控制點不明確，導致流程形式化，風險難以控制；比如，公司的報銷流程，報銷的額度和審批權限沒有層次，董事長一支筆，導致董事長事事都要審批，占用了大量的時間。薪酬。公司的薪酬已經有3年不調整，整體薪酬僅處于行業25%分位的水平，導致高端人才難以引進，優秀人才難以挽留，由于人員能力原因，導致大量項目進度延期，成本高企。?四、基本對策?在和客戶進行充分的調研和溝通之后，北大縱橫項目組進行使出了“三板斧”，對HY公司進行了管理規范化提升。?第一板斧：管控界面的梳理。管控著重理清三個層面的管理權限，第一層面即理順集團和HY公司的權限，主要側重重大投資決策和重要人事任免權限的劃分；第二層面是明確HY公司董事會和經營層的權限，重點是根據公司法人治理結構，構建權責明確的法人決策機制，讓董事會聚焦于公司發展戰略和重大投資決策事項；第三層面是清晰HY公司和項目公司的管理界面，明確項目公司的各類事項的權限范圍。從管控事項劃分，主要涉及九大管控領域，包括項目拓展及論證、規劃設計、成本管理，工程管理、營銷管理、人力資源與行政管理、財務管理及資金控制、戰略及經營計劃、投資管理與資產處置。?第二板斧：組織調整。按照房地產的價值鏈，調整部門結構，將原來的七個部門合并成為五個部門，形成項目管理中心、成本控制中心、營銷管理中心、財務部、行政人事部三中心兩部門的組織架構。部門的職責清晰，基本沒有交叉和空白。在此基礎上明確崗位設置，根據公司近期項目情況和未來發展規劃，提出崗位設置要求和定編方案。共設置23個崗位，34個編制，并在未來兩年逐步滿編，以滿足公司項目建設需要。?第三板斧：流程優化。根據管控的要求，建立三級流程體系。流程體系按照內容分為業務流程和管理流程。業務流程按照價值鏈可以劃分為項目拓展、規劃設計、工程管理、成本管理、市場營銷和物業服務六大版塊。一共完成了118個業務流程的梳理，基本涵蓋了業務運作中的方方面面。管理流程主要按照職能劃分為戰略計劃、財務資金、人力資源、投資與資產、風險管控五大板塊，共56個關鍵流程，涵蓋了公司職能管理的各個方面。?五、實施效果?規范各層級權限。明確了集團、HY公司、項目公司各層級的管理界面，以及各個重大事項的決策權限，結束了以前那種混亂無序的狀態，減少了不必要的溝通，降低了領導人的工作強度。?規范了組織設置。通過設立大部門的方式，部門數量減少，內部溝通更加通暢，部門壁壘有所降低；部門職責更加明確，推諉扯皮現象明顯減少。崗位設置清晰，崗位職責清楚，崗位任職資格標準明確，人員招聘基本擺脫了以前那種隨意、拍腦袋要人的現象。?提升了管理效率。通過系統性的流程建設，各類經營管理活動基本都變得有據可依，路徑明確，標準清晰。尤其各項目公司統一了審批審核的流程和表單，減少了總部的審核審批時間。初步調查，新的流程執行后，各種審批決策時間比原來加快了約三分之一。?有效控制風險。由于建立了規范的流程體系，流程表單也比較完善，各種經營管理活動變得有據可查，各個流程環節的審核、審批標準較為明確，有效杜絕了過去那種無流程或有流程不依的現象，流程運作質量大大提升，關鍵環節的控制力度大大加強，有力地控制了企業風險。?（作者簡介：樊勇，北大縱橫管理咨詢集團高級合伙人，中國人民大學MBA，十年企業中高層管理經歷，八年管理咨詢工作經驗，在股權激勵、風險管理、戰略管理、人力資源等領域有較深造詣，具有系統的管理知識理論和豐富的企業管理咨詢經驗。曾為三十多家知名企業成功提供咨詢服務。）

• 煙草工業企業如何建立有效的精益物流評價體系? 19/09.2014

  ?當前，煙草物流對“精益化”的需求日益迫切。精益物流作為一種先進的管理理念，為煙草行業物流管理提供了新的發展思路與機會。精益物流核心是追求消滅包括庫存在內的一切浪費，并圍繞此目標發展的一系列具體方法，它是從精益生產蛻變而來的，是精益思想在物流管理中的應用。與傳統物相比，精益物流是一個集準時準確、高質量、低成本、不斷完善等特點的物流系統的綜合體。?精益物流符合現代物流的發展趨勢，它所強調的消除浪費，持續改善是煙草物流繼續生存和發展必須具備的根本思想，那么，精益物流應如何評價其效率與先進性，進而為后續改善提供輸入、獲得持續提升，已成為煙草企業物流的重要課題。?一、煙草精益物流評價面臨的困難與問題?煙草行業的物流建設目前還處于起步階段，面臨著許多困難和問題，要實現煙草物流從傳統走向現代，無論是硬件還是軟件亟待升級換代，存在著多個瓶頸：認識方面瓶頸，投入方面瓶頸，時間方面瓶頸，人才方面瓶頸以及管理方面瓶頸。如何逐步攻克物流環節中所存在的這些瓶頸，是煙草行業整體物流水平得以提高的保障。?煙草工業物流績效評估，更多的是從業務層面出發，對某一職能的考核，沒有真正從流程角度，將整個供應鏈作為一個整體考核。單純的指標已不能全面反映煙草物流績效水平，物流系統評價應以整體物流成本最小化，顧客服務最優化，企業利益最大化為目標，將績效評價的重點放在效率提高和成本下降上。?傳統的物流評價體系，或者是將整個物流環節涵蓋進來，或者是針對于職能部門進行考核。兩種方式，皆有利弊。因此，以組織管理和物流流程兩大核心為載體，提煉并細分指標，既保證了指標的系統性和連貫性，又真正做到動、靜結合。這對于整個煙草工業來說，都將是一項前所未有的探索與研究。?二、煙草精益物流評價體系的方向?我國經過多年的改革開放，煙草行業也開始向以客戶為需求為導向的觀念轉變，系統的對物流流程進行梳理并優化，已是煙草企業的當務之急。隨著對精益思想認識、供應鏈管理的深入理解，煙草企業原有的職能化管理已不能適應市場的快速變化。對于煙草企業來說，導入精益思想來完善物流組織的管理水平，提升物流流程有效運作，是現階段煙草企業建立精益物流評價體系的核心。?要實現評價體系的最大功效，除了要有相關職能部門的廣泛參與，獲取最直接的信息，設立有目的性的、科學的、系統的、實操性強的指標體系，還要從兩方面入手：一是要把靜態指標和動態指標相結合；二是要把可組合性指標和可分解性指標相結合。所以,開發出一套實操性強，并能用來指導煙草工業物流運營水平改進提高的精益物流評價體系顯得尤為重要。?三、煙草企業精益物流系統性價的方法?精益物流評價的方法可分為三大類：即定性評價、定量評價和兩者相結合的評價方法。??在物流系統合理化的評價當中，有些指標是可以定量描述的，如成本和效益；還有許多因素是定性的，如物流合理化、資金利用等。由于物流系統本身的復雜性，部分評價指標難以量化，因此在對物流系統現狀進行多因素綜合評價時需要定性評價與定量評價相結合，可以達到相互取長補短，相互支持的效果。?物流系統的評價方法有很多，根據系統結構不同、性能不同，評價因素不同，選用的評價方法也不同，在現行的物流評價體系中，比較成熟的方法有四種：層次分析法（AHP），主成分分析法，模糊評價法和DEA數據包絡分析法。這四種方法之間存在著較高互補性，自身的優點，又有自身的缺點，在操作的難易程度，輸入指標量化，指標的權重等方面都存在著一定的差異：?分析方法難易程度輸入指標評價指標的權重能否對評價單元進行排序是否適合企業內部評估是否適用于流程評估層次分析法AHP較簡單無需量化需要確定能是是主成分分析法較簡單需要量化不需要能否是模糊評價法適中無需量化需要確定能否否數據包絡分析法DEA較難需要量化無需確定否否否?物流系統評價是對物流系統的價值進行評估，其目的是為了建立有效實際的物流系統評價體系和方法，進而科學、客觀地反映企業物流的運營情況。煙草工業企業物流系統評價應綜合多種評價方法，互相彌補缺陷，從而建立合理的評價模型。?小結?基于煙草工業企業自身物流系統的特點，精益物流評價體系應采用定性與定量相結合的方法，以AHP層次分析法為主要分析工具,這樣既考慮到了操作的難易程度，又可以對指標的權重做出客觀的分析，從而得到比較完善的評價方法，建立符合煙草工業企業的評價模型，真正幫助企業正確判斷實際的運營水平，及時發現自身的優勢和不足，為改進企業的經營管理水平和服務質量提供科學的依據，探索出一條適合煙草工業企業物流發展的道路。?通過不斷完善整合資源、優化流程、加強管理的精益發展模式，在持續改進中實現物流價值的增值，促進煙草工業企業現代物流管理水平的提升，為實現“卷煙上水平”提供有效助力。?（作者簡介：陶立，北大縱橫管理咨詢集團合伙人，英國赫爾大學物流與供應鏈管理理學碩士，7年500強企業供應鏈管理經驗，6年專業管理咨詢經驗；在供應鏈管理、物流規劃、運營管理、風險控制、流程重組、組織薪酬與績效等領域具有突出的專業技能和項目經驗。）

• 國企薪酬套改的四種方法及應用 18/09.2014

  ?在傳統國企薪酬改革中，如何實施薪酬套改，實現新、老薪酬體系的順利對接，讓不同類型的員工都滿意的進入新的“賽道”，是薪酬改革的難點環節，也是令薪酬改革工作者傷腦筋的難題。本文綜合多個國企薪酬改革實踐，總結了四種基本的薪酬套改方法。每種方法都各有應用條件和利弊，薪酬改革工作者可根據實際情況靈活采用。?套改方法?方法一：不考慮員工個人歷史因素，按照職位、現有收入水平套改。?根據員工所擔任職位確定薪等，再根據員工套改時收入水平按照就近就高原則確定薪檔。?優點：此種方法最為簡單，操作容易，在套改后能夠確保員工收入水平不降低，并可能有部分員工的薪酬套改后略增長，推行阻力較小。?缺點：未考慮員工的學歷、職業資格、工齡等個人歷史差異因素。原來薪酬分配存在的一些個人之間的不合理因素，在套改后依然保留。?方法二：選擇員工個人歷史因素中的一個因素進行套改。?在學歷、職業資格、工齡等員工歷史因素中，統一選擇其中一個因素進行套改，如統一選擇“工齡”作為唯一因素：?工齡5年以下6年-10年11-15年16年以上薪檔1檔2檔3檔4檔?優點：此種方法相對簡單，兼顧了老員工的“工齡”歷史差異，操作容易。?缺點：未能考慮員工的學歷、職業資格等其他重要的個人歷史差異因素，可能存在一定推行阻力，也不能有效的體現企業的薪酬付薪主張。同時，原來薪酬分配存在的一些個人之間的不合理因素，在套改后也難以有效消除。?方法三：選擇員工個人歷史因素中最具有優勢的進行套改。?根據學歷、職業資格、工齡等歷史因素分別套入后取其中最高的一個檔，如某員工按照工齡可套入第1薪檔，按照大學本科學歷可套入第4薪檔，而按照其中級職稱可套入第2薪檔，則取最高者最終套入第4薪檔。?優點：考慮了員工的學歷、職業資格、工齡等重要的個人歷史差異因素，并能充分的體現出員工個體之間的歷史差異，使員工個人優勢在薪酬套改中“最大化”，員工個體較滿意，推行阻力小。同時，一定程度上體現了企業的薪酬付薪主張，也能夠解決一部分原薪酬分配存在的一些個人之間的不合理因素。?缺點：此種方法增加了一定工作量和時間，需要對員工的學歷、職業資格、工齡等個人歷史因素進行統計分析。而且員工個人優勢在薪酬套改中“最大化”，不能有效的體現企業倡導的薪酬付薪主張，還可能導致套改后企業人力成本不受控制，或超出企業控制范圍。?方法四：綜合考慮員工歷史差異因素實施套改。?綜合考慮員工學歷、職業資格、工齡等歷史因素，兼顧工齡、歷史工資等相對高的老員工以及新進入大學生、年輕骨干人員等，根據企業倡導的付薪主張設定各因素的權重，對員工個人進行評分，根據個人得分合理確定薪檔，如下表所示：?要素比重項目分值權重得分?學歷30%碩士及以上4??本科3?大專2?中專/其他1?職稱20%高級及以上4??中級3?助理/初級2?無職稱1?工齡50%26年及以上6??21-25年5?16-20年4?11-15年3?6-10年2?5年及以下1?合計??套改方法及標準薪檔1檔2檔3檔4檔5檔得分1-1.51.6-2.52.6-3.53.6-4.54.6-5??????????優點：綜合考慮了員工的學歷、職業資格、工齡等重要的個人歷史差異因素，體現公平、公正，推行阻力小。同時，通過權重設置，能夠充分體現出企業倡導的薪酬付薪主張，原來薪酬分配存在的一些個人之間的不合理因素，也可以根據新設的薪酬付薪主張進行調節。?缺點：此種方法增加了一定工作量和時間，操作相對復雜，需要對員工的學歷、職業資格、工齡等個人歷史因素組織評估小組進行統計評估。?方法應用綜述?薪酬套改并沒有一個放之四海而皆準的方法，需要根據企業的發展階段、員工規模、員工組成復雜性、薪酬分配現狀、未來付薪主張等因素確定。事實上，員工真正關心的并不是用什么薪酬套改方法，而是套改后本人收入的變化情況。但對于薪酬改革工作者而言，又需要選擇一種方法實施。本文只是提供了日常薪酬改革實踐中最常見的四種方法，四種方法各有應用條件和利弊，薪酬改革工作者應根據實際情況靈活采用。重點需注意三點：?一是正確認識薪酬套改的目的。?薪酬套改的核心目的是實現新老體系的對接過渡，讓員工進入更加科學合理的“賽道”，讓現實薪酬分配問題在新的“賽道”賽跑中逐步過渡解決。薪酬改革工作者如果不認識這一點，希望通過薪酬套改一次性解決薪酬分配現狀中的所有問題，薪酬套改必然因為各種具體問題顧此失彼、投鼠忌器而無法實施，最終導致薪酬改革項目沒法順利完成。?二是靈活采用薪酬套改的方法。?不同的企業適用不同的方法。例如，如果企業員工較少，員工構成簡單，原薪酬分配相對合理，則采用方法一即可。又例如，如果企業員工規模較大，員工歷史數據不完整，則就不適合采用第3、4種方法。?另外，在總體的套改方法確定后，對一些不帶有典型性的問題和套改后可能出現的特殊問題，可單獨制定套改規則，如：?對套改后薪酬漲幅較大的，除了個別優秀人員，實行2-3年的過渡區，每年根據考核結果提檔。?對套改后薪酬降低幅度大的員工可有三種方式處理：（1）通過競聘上崗、安排調崗、協商離職等方式解決；（2）保留降低部分工資，未來2-3年內通過薪酬調整逐步沖減，例如未來逐漸提升企業整體薪酬水平，但保持該員工薪酬水平不變。?對薪酬套改后還存在薪酬偏離度大（薪酬過高或過低、薪酬差距仍不合理的），可通過未來績效考核、崗位調整等，逐漸修正。?三是做好薪酬套改的基礎工作。?總部人力資源部制定套改規則，確定薪酬總額標準，并組織指導下屬各單位完成本單位的薪酬套改，按時提報審核。?通過專題研討、專題培訓、會議傳達等，促進廣大員工破除陳舊觀念，樹立新的薪酬觀念，同時確保薪酬管理人員掌握科學的薪酬套改操作方法。?在實施套改定薪前，廣泛開展定崗、定編和競爭上崗工作，通過定崗定編使薪酬總額能夠掌控，通過競爭上崗使得人崗匹配、人力與薪酬匹配。?（作者簡介：李品安，北大縱橫管理咨詢集團高級項目經理、合伙人，8年管理咨詢工作中帶隊實施、參與管理咨詢項目40多個，具有多個業務職能領域的咨詢服務經驗，專注于企業文化、戰略規劃、人力資源、集團管控、品牌建設等職能領域，對金融、旅游、煙草、礦采冶金、能源等行業有持續研究。）

• 繪圖測驗在人才甄選評估中的應用 18/09.2014

  ?甄選評估通常適用于企業內部競聘和新入職招聘，通過繪圖測驗同樣可以綜合考評出個體的能力，相應的能力報告也可以有助于企業進行人員的甄選和選拔。繪圖測驗的優勢在于回避了傳統甄選評估的題量大、時間長、成本高的弊端，在保證甄選評估的準確性的同時，優化了評估的方式。?【報告展示1】——繪圖測試：人際關系繪圖測驗——?指導語：?請您按照下述要求繪制一幅圖畫，顏色不限、風格不限。在紙上畫出：您本人、您的家人、一名同性朋友、一名異性朋友及一位上司繪圖案例分析——?圖1?個體人際關系狀況分析：?目前該測試者人際關系網較為簡單；對上級領導認識清楚，很好地服從領導的安排和指揮，上下級關系良好；與家人紐帶關系一般，在遇到問題時可以求得同性朋友的幫助，但同時也有自我處理的能力；異性朋友人際距離較遠，溝通不密切。?邏輯性較好，理性思維占主導地位；分析問題直接有效；在工作中自我設立的目標較多，并且希望在工作上有所建樹；目前的自我認識較為清楚，理想自我和現實自我比較吻合；但是在工作中仍然存在許多有待發展的領域，需要加強自身學習和發展.?【報告展示2】?——繪圖測試：人際關系繪圖測驗——?指導語：?請您按照下述要求繪制一幅圖畫，顏色不限、風格不限。在紙上畫出：您本人、您的家人、一名同性朋友、一名異性朋友及一位上司?繪圖案例分析——?圖2?個體人際關系狀況分析：?目前該測試者的人際關系網比較簡單，從圖中我們也可以看出個體的性格比較有特點，用方塊的格式代替了人物的形象，一般這樣的個體自身的保護意識很強，不愿意讓他人看穿自己的內心，往往做事較為刻板，按照自己的邏輯辦事。這類人群在工作中缺少創造性，適合從事基礎性或技術性的工作。?在個體的人際關系網中可以清楚看到自我是核心的位置，其余的關系均圍繞這個核心來運作，這也證明了這個人的人際關系網比較單一。這類群體的人際關系處理運用并不理想。?【報告展示3】?——繪圖測試：人際關系繪圖測驗——?指導語：?請您按照下述要求繪制一幅圖畫，顏色不限、風格不限。在紙上畫出：您本人、您的家人、一名同性朋友、一名異性朋友及一位上司?繪圖案例分析——?圖3?本次繪圖為人際關系繪圖，通過指導語可以比較清楚地看到繪圖者將要求繪畫的幾個任務按照密切程度進行了繪制。將父母作為一個群體，自己和愛人及領導在同一個等級，兩位朋友放在同一水平。?距離較近的繪畫事物往往是在測試者內心的劃分，例如個體會將自己與妻子算作一個整體進行繪圖，用了同一種顏色；同理，我們也可以看到父母是一個整體的結構，異性和同性的朋友是一個結構，因此繪圖者是一個擁有明確人際關系距離的個體。那么上司的角色用了冷色調的顏色，表示出個體和領導之間的權力距離，同時個體將自己的妻子和上司花在自己兩側，也表示在目前階段，對于個體來說，家庭和工作是同等重要的，并且保持著一定的平衡。?類似這種層次感較清楚的繪圖，測試者的邏輯性大部分較強，做事有主次先后之分；但是同時也存在一定的思維定勢，創新能力不足的問題。?【報告展示4】?——繪圖測試：人際關系繪圖測驗——?指導語：?請您按照下述要求繪制一幅圖畫，顏色不限、風格不限。在紙上畫出：您本人、您的家人、一名同性朋友、一名異性朋友及一位上司?繪圖案例分析——?圖4?本次繪圖為人際關系繪圖，我們可以看出，測試者選擇了娛樂場景即打麻將的場景。從繪圖中可以看出，測試者把自己和家人及朋友算作了一個整體。領導算作整體之外的個體。雖然是娛樂的場景，但是領導電話是工作場景的投射，我們可以間接分析出，個體目前的生活狀態中會有部分工作的內容，也就是說工作和生活處在一個交織的狀態。但從圖中人物細節表情可以看出，工作和生活雖然略有沖突，但是仍然可以很好地掌控和處理。?在具體的工作中，這類人群的適應能力和調節能力很好，能夠較好地適應多變的工作狀態；自我調節能力較強，會利用工作之外的娛樂生活調節工作所帶來的壓力。但是這類人群也容易出現情緒上的波動，偶爾產生負面和抵觸的心理。?（作者簡介：張云華，北大縱橫管理咨詢集團人才測評研究院院長，高級咨詢師，心理學碩士，在測評領域已有7年多的實踐，擅長用評價中心進行國企干部選拔，干部競聘，骨干員工能力盤點，以及進行員工職業發展規劃和培養發展。尤其擅長用繪圖測驗進行管理者能力測試、心理健康和壓力狀況評估，結合其他測評手段取得良好的評價效果，服務的客戶包括大型國企、民企、外企（德資、美資）等幾十家企業，搜集了上千張管理者和普通員工繪圖。）?