沒有持續的核心競爭力和強有力管理能力的平臺化企業是沒有前途的。
當前很多高平臺化管理的企業都在廣招合伙人，更是經常把分潤掛在嘴邊。乍一聽，挺高大上，其實本質跟空手套白狼差不多。企業想什么也不出，把投入降到最少，給合伙人一個誘人的愿景，讓其把業務做成后享受高額分成。這種業務模式看起來不錯，企業最大限度地降低了風險，而且能以極低成本的實現無限制地快速擴張；合伙人呢，則在業務做成后，也享受到了高額分成。怎么看都是雙方共贏，有著不錯的前景。但實際上，這種模式有兩個致命的缺陷，或者說是非常高的潛在要求，只是很多人沒注意到。其中之一就是業務的持續核心競爭力！試想，如果僅靠這種模式就能讓企業發展起來的話，那你的同行是不是也能靠著這種模式發展起來？合伙人可以加入這家企業，是不是也能加入另一家企業？那合伙人憑什么就愿意待在你這家企業呢？多數情況下，那肯定是你給的提成越高，人家就越愿意跟你干。所以這種模式下，留住合伙人的方式就是給比同行高的收益。這就在招募合伙人上就出現了價格戰。此外，在給合伙人同樣待遇的情況下，由于產品或服務價格越低越容易成交，所以又會在產品或服務價格上出現價格戰。結果，這種平臺化管理模式的企業就要面臨雙重價格戰，企業的生存發展難度可想而知！
而出現這種情況，究其原因，還是因為企業缺乏有持續的核心競爭力！因為只有持續的核心競爭力才能避免企業陷入價格戰。如果核心競爭力不能持續，那在這個核心競爭力逐漸消失時，價格戰也就會悄悄到來。
品牌、人才資源在平臺化管理的模式下，往往就容易成為不可持續的核心競爭力。比如品牌。有一些搞平臺化的企業在早期積累起了一定的品牌影響力，行業內都很有名氣。但搞平臺化管理后，進入平臺的企業和個人都會積極的利用品牌的影響力來換取利益，但卻很少會主動去強化品牌影響力，甚至還會出現為了自身利益而損壞品牌形象的情況。久而久之，品牌的影響力就會逐漸被消耗殆盡，最終形成一個平臺上的企業和個人都賺取了利益，但平臺之前積累起來的影響力卻被耗盡的局面。當然，平臺的品牌影響力都沒有了，平臺上的企業和個人自然也就會離平臺而去，最終這個平臺也就生存不下去了。人才資源與品牌資源一樣，平臺在孵化這些小企業的時候，靠的也是企業多年積累下來的一批人才。而當這些人才在利用平臺賺取利益時，又有幾個會為平臺再培養人才，甚至大部分都不會為自己培養人才。一是他們不想培養。因為培養人才需要成本。就別說時平臺化管理的企業了，就算是為自己企業未來的長遠發展，在全中國這么多的企業中，有幾家企業真的想做，結果又真的多到了？屈指可數。二是他們不會培養。培養人才除了需要付出成本，還要會培養，而且培養人才是一個系統工程，對于這些指望著通過進入平臺賺錢的企業和個人來講，又有多少愿意去做這樣一個大費周章的事情呢？所以，不少平臺化管理企業，之所以短期內業績能增漲，實際上都是消耗已有品牌資源和庫存人才資源的結果。這種只是代謝，沒有新陳的發展方式，又怎會長久？所以即使短期內出現業績增長，甚至是暴漲，那都過是曇花一現而已。說到這里，不難發現，搞平臺化管理，還需要平臺型企業對平臺上的企業和個人要有非常強的管理能力。因為只有管理能力強，才能讓平臺的品牌影響力和人才資源生生不息，也才能滋養平臺長遠發展。否則，搞平臺化管理，就是在用企業的長遠未來，換一個短暫繁榮，猶如殺雞取卵、竭澤而漁。
以致于讓很多企業家和管理者只看到了搞平臺化管理，自己就能借著平臺“不勞而獲”和省心省力，甚至還能收獲舍得讓利、給名的美名，卻看不到平臺化管理對持續的核心競爭力的剛性要求和對超強管理能力的硬性需求。在現實社會中，走捷徑、一勞永逸這些做法很容易讓人覺得是“聰明”的做法，而一分耕耘、一分收獲的硬功夫則很容易讓人覺得是“很傻”的做法。實際上，這哪是聰明與不聰明，傻與不傻，而是一個企業、一個人生、一條道。
