企業如何通過戰略績效八步法構建績效管理體系
發表時間：2025-04-21
作者：賈曉東
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什么是績效與績效管理
績效，也稱為業績、效績、成效等，反應的是人們從事某一種活動所產生的成績和成果。我們通常所說的企業績效，指的就是企業管理活動的效果和效率，后者是為前者服務的。企業的績效包含著兩層意思：一層意思是組織績效，是組織的最終運營管理的成果，另一層意思是個人績效，是個人是否按照規則去做事。績效管理就是管理者確保企業各團隊或個人的工作活動及成果能夠與組織的目標保持一致這樣一個過程。由績效管理的定義可知，績效管理是一個涵蓋績效計劃、績效實施、績效反饋、績效改進（PDCA）的閉環過程?？冃Ч芾淼乃膫€環節缺一不可，很多企業的績效管理工作只做了績效計劃和績效實施沒有做績效反饋和績效改進，績效管理效果事倍功半，甚至陷入為了考核而考核的窘境。
績效管理指標所涵蓋的內容
績效管理指標體系由戰略指標、職責指標與流程指標三部分構成。戰略指標是戰略績效指標體系的主要構成部分，通過戰略指標的完成確保公司戰略的實現。職責指標與流程指標是戰略績效指標體系的重要補充，用以衡量重要的日常工作完成情況，從而保證戰略指標的實現。
通過戰略績效八步法
構建企業的績效管理體系
戰略績效管理八步法的具體內容為：第一步明確戰略、第二步分解重點工作、第三步分解關鍵因素、第四步繪制戰略地圖、第五步將關鍵因素轉化為績效指標、第六步明確部門使命、第七步落實公司及各部門指標、第八步崗位績效指標要素設計。第一步 明確戰略，主要工作就是戰略問題確認、明晰企業愿景與戰略目標體系、外部環境與行業環境、內部資源能力、總體戰略及業務戰略、核心競爭力或關鍵成功因素、職能戰略及戰略實施計劃。經過第一步我們就對企業的戰略體系有了充分的把握，而績效管理正是企業實現戰略目標的有力抓手。第二步 分解重點工作，用平衡計分卡的方法從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度進行重點工作的分解，平衡計分卡的四個維度是有其內在邏輯關系的。一個企業組織除非是從事公益性事業的組織之外都是為了最求財務收益的，而財務收益是由誰來創造的哪，那就是客戶，如何贏得客戶必須靠良好的內部運營，而企業不斷地自我學習與成長正是提升內部運營能力的手段。第三步 分解關鍵因素，運用組織功能分解法（FAST法）進行關鍵因素的分解，企業價值鏈通常包括研發、采購、生產、營銷、銷售、服務等六個主價值鏈條，在主價值鏈條之外還有人力資源、IT服務、行政支持等輔助環節，我們就是循著企業價值鏈的主鏈條和輔助環節對支撐公司戰略目標實現的關鍵因素進行分解。第四步 繪制戰略地圖，戰略地圖繪制的思路就是用價值樹的分解方法采用層層剖析的方法，將企業的戰略目標按照從上到下依次是財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度的邏輯關系進行層層分解。財務層面主要是闡明了公司所經營行為所產生的可衡量性經濟結果，體現了公司對股東價值的增值?？蛻魧用娴闹攸c是公司期望獲得的客戶和細分市場，部門如何滿足內部和外部客戶的需求。內部運營層面的重點是為了吸引并留住目標市場的客戶，并滿足股東的財務回報率期望，公司必須擅長什么核心經營流程，并符合公司的價值觀趨向。學習與成長層面的重點是為了取得競爭成功，組織以及員工需要具備的核心知識和創新精神。第五步 將關鍵因素轉化為績效指標，例如某公司財務層面的關鍵成功因素為提高凈資產收益率，那么凈資產收益率就為其關鍵績效指標。企業在設計關鍵績效指標時必須要考慮到可度量性，同時也要考慮得到這一關鍵績效指標的成本問題，當成本過大帶來的管理提升效果又不十分明顯，那么這個績效指標也可能不被采用。第六步 明確部門使命，考核指標分解到部門的過程中，需要清晰的部門使命做指引。在明確部門使命時應當注意以下幾點，首先使命不是職責的簡單疊加，其次使命是各部門對公司戰略的支撐點，最后重點在于描述部門的價值、意義與作用。這個過程是與各部門領導反復磋商探討的過程，部門使命必須讓每個部門負責人心悅誠服，這樣才能為第七步落實公司及各部門指標打下良好基礎。第七步 落實公司及各部門指標，在部門指標的設計中要結合部門職責、崗位說明書形成工作目標設定的職責指標，并結合業務流程、管理流程形成流程指標。從而，形成涵蓋戰略指標、職責指標與流程指標的完備的指標庫。部門是實現公司戰略的各承接主體，在部門指標設計時要依據平衡計分卡思想，對企業戰略實現的結果和過程同樣關注，分年度指標、月度指標進行綜合的設計。第八步 指標要素設計，部門中的每個崗位是公司這個有機整體中每一個細胞單元，公司是否有活力能否基業長青，業務蒸蒸日上關鍵是做為每一個細胞單元崗位上的員工是否有積極性、主動性。因此，細化到每個崗位的指標要素設計是構建戰略績效管理體系的重中之重，崗位指標的設計必須與崗位職責和業務流程充分結合，同時保證考核指標是崗位主體通過努力可以達成和提升的。
績效計劃的其他工作
形成崗位績效考核表后，為了完成績效計劃還應設置考核周期和考核主體。1、考核周期設計中經常出現的問題：不考慮業務特征和工作特點，一刀切式地把所有部門和崗位的考核周期均確定為按月考核，使考核工作缺乏實際意義?？己酥芷诘脑O計應該區分業務特征和層級：對于日常例行性工作，例如對于日常管理工作，可以采取定期考核方式；對于有明確里程碑或任務結點的工作，例如項目開發工作，應當采取階段性考核的方式。對于不同層級的員工也通常采取不同的考核周期，通常崗位級別高的員工考核周期較長，崗位級別低的員工考核周期較短。2、考核主體設計中經常出現的問題：由公司計劃或人力資源管理部門直接對所有員工進行考核，導致考核結果失真，直接上級缺乏權威?？己酥黧w的設計應當遵循兩個原則：誰靠近，誰考核；對誰的影響大，誰考核。具體設計考核主體時，有三類主體可以考慮：直接上級考核；橫向之間考核；下級對直接上級考核。
通過績效反饋與績效改進
形成績效管理閉環
若是沒有績效反饋和績效改進，就好比我們考試只答卷不判卷、講卷、改錯題。這樣會陷入總是犯重復錯誤的惡性循環。因此，企業必須通過績效反饋與績效改進形成績效管理閉環。各部門各業務單元負責人首先要考核部門或員工的計劃完成情況。然后，分析導致績效差距的關鍵因素，是外部因素，還是激勵因素或知識技能因素造成的績效差距。最后，找出改進績效的方向和手段，與員工共同制定績效提升計劃。
績效考核結果的實際運用
為了充分發揮績效管理對員工業績和能力提升的激勵作用，應該恰當運用績效評價結果?？冃Э己私Y果可以用于工資調整以體現對員工的長期激勵；可以用于獎金分配以體現對員工的短期激勵；可以用于職位晉升和干部選拔以體現對員工職業發展的關注；可以用于職位輪換以體現人事匹配原則；可以用于培訓教育以體現對員工能力的培養；可以用于股權激勵以體現對核心員工的長期激勵。
