西西弗斯之困

2025年3月末，中航工業集團旗下中航產融的退市公告，猶如一枚深水炸彈，在資本市場和金融行業掀起巨浪。這家曾市值千億的產融標桿企業，凈利潤從44.71億元斷崖下跌至虧損后黯然退場，不僅揭示自身發展危機，更暴露出產業集團旗下產融控股模式的深層隱憂。

在本文語境中，"產融"兼具"產融結合"與"產業金融"雙重內涵。產業金融以服務實體經濟為內核，通過金融工具解決產業鏈痛點，與追求利潤和規模擴張的商業金融形成鮮明對比。其本質是依托集團產業資源，聚焦主業構建金融能力并反哺實業——如基建集團通過保理加速工程回款，或裝備制造商以融資租賃提升客戶粘性。相較于商業金融覆蓋廣泛客群、追求商業價值的特點，產業金融更關注產業鏈穩定性，聚焦特定產業生態，核心特征是服務實業、產融協同。

全球產業金融發展呈現多元模式：歐美曾以GE Capital為標桿，通過資本運作賦能制造業務；日韓財團以三菱、三星為代表，形成金融與產業深度綁定的生態閉環。中國產業金融則呈現獨特演進軌跡：第一階段是1980-2000年政策驅動下的破冰期（中信、光大試水）。接下來進入2000-2015年"牌照競賽"的狂飆期，先是各大集團紛紛設立或收購各類金融牌照，隨后則把這些牌照整合為金融控股平臺，其典型代表就是本文最開始提到的中航資本（2021年更名為中航產融）。而發展到第三階段，則是產融深度結合與監管規范化的階段，目前正處于這一階段，強調“脫虛向實”，中航產融從"資本運作平臺"向"產融服務中樞"的轉型，恰是這一進程的縮影。

某種程度上，從“中航資本“到”中航產融“名稱的微妙變化，本身就標志著中國產業金融發展模式的成熟和監管重心的改變。對比“金融控股”模式和“產融控股”模式就能直觀地看出差異。金融控股模式以資本運作和金融收益最大化為核心，通過控股各類金融機構，實現規模經濟與價值增長。例如，中信集團通過控股中信銀行、中信證券等機構，形成綜合金融服務能力。從所持有金融牌照來看，金控公司一般均具有銀行、證券、保險這一類高度商業化的重要金融牌照。金融控股公司的經營決策主體在金融控股公司本級，以金融業務為核心，追求資本收益最大化，監管的重點是風險隔離、防范跨市場風險。

而產業金融模式以服務實體產業為核心，通過金融工具優化產業鏈資源配置，降低融資成本并增強產業競爭力，如三一重工通過久隆保險為下游客戶提供設備保險，提升客戶粘性。從業務類型來看，產融控股公司普遍會布局融資租賃、商業保理、保險經紀等金融或類金融業務，更好地服務于實業發展。監管的重心則是防范產業資本過度金融化及風險外溢，在風險控制上體現為平衡產融協同與風險隔離，例如國資委要求央企金融業務“回歸主業”，限制非核心金融投資，監管層則特別關注股東借助旗下金融機構違規挪用資金。

恰如前述，產融發展模式面臨的困境也在于：金融業務固有的“市場化和獨立性”，與產業集團要求產融控股公司提供的“協同性”之間的矛盾。以中航產融為例，作為集團金融資源整合平臺，其既要承擔服務航空工業主業的戰略使命，又需遵循金融市場運行規律。集團內部項目回報率長期低于市場水平，而外部房地產信托等市場化業務風險持續暴露，這種雙重定位的撕裂性便顯露無遺。當國資委和集團強調金融服務于實體，而金融監管層則強調獨立性和業務分散要求時，市場化金融規則與行政化協同目標就產生了分歧。這就要求產融控股公司不得不在多重約束條件下重新尋找破局之路。

當前，和其他行業一樣，金融企業面臨著外部政治經濟環境不確定性的重大挑戰，對于以經營“風險”為核心的金融業務而言，這種不確定性意味著更大的挑戰。除此之外，產融控股下的金融機構，還面臨著監管趨嚴和內部協同化考核指標的壓力。其中，央企、國企控股的產融公司，更需要在限薪令和人才管理的政策中尋找激勵機制的空間。如何破局？考驗著決策者的眼光和決斷。

破局：產融控股的鳳凰涅槃

在常規地做好各業務自身發展、筑牢風險防線、優化激勵機制之外，筆者提出三點建議：戰略重構、數字化升級和價值型風險管理。

一、戰略重構：從資金中介到產業鏈價值整合

首先是戰略重構。產業金融的本質矛盾，在于金融資源的逐利性、分散性與產業戰略的長期性、集中性之間的沖突。要實現"產融協同、服務主業"的戰略目標，需深入理解所在集團的產業鏈，系統重構金融與產業的共生關系。從“資金中介"轉向"產業價值整合者"，傳統產融公司聚焦存貸利差（如財務公司、信托公司）和資金融通（如保理公司），而戰略重構要求其創造產業鏈增值收益。通過分析產業鏈需求、強化自身能力，選擇能夠運用金融工具優勢的環節，在產業鏈關鍵節點建立金融服務支點。例如上游的原材料套期保值（如寶武集團鐵礦石價格風險管理），中游的設備融資租賃（如三一金服融資租賃業務滲透率超60%）和下游的消費金融（如上汽財務的新能源車貼息貸款）等。產融業務的戰略重構本質上是生產關系再造。唯有將金融工具轉化為產業升級的催化器，在風險經營中創造協同溢價，才能真正實現"金融反哺產業，產業滋養金融"的良性循環。

二、數字化升級：從技術疊加到生態體系再造

產業金融的數字化升級絕非簡單的技術疊加，而是通過數字技術重構金融與產業的連接方式，將產業鏈的物理世界轉化為可計算、可定價、可交易的數字世界。這一過程需要突破數據孤島、技術壁壘和認知慣性三重障礙，在風險可控前提下實現價值大幅提升。數字化升級首先是數據資產化革命，將設備運行數據（如三一重工機械開工率）、生產流程數據（如寶鋼熱軋參數）、交易行為數據（如寧德時代電池租賃記錄）轉化為可定價的信用資產。其次是徹底的服務范式升維，從傳統信貸服務轉向"數據+算法+場景"的智能服務。最后運用數字化技術和大模型實施生態體系再造，構建跨產業、跨機構的數字金融生態（如國家電投搭建產業金融云平臺）。未來的產融控股公司，在某種意義上，也是擁有金融牌照的產業數據運營商，這種基因層面的進化，才是產融控股公司數字化轉型的真正目標。

三、價值型風險管理：從被動承擔到主動經營

作為戰略破局的關鍵，價值型風險管理應當成為產融公司的核心定位。金融作為風險定價與管理的核心載體，要求產融公司在服務產業集團戰略與遵循市場規律之間構建動態平衡機制?；诋斍爱a融結合領域暴露的結構性矛盾，產業系金融平臺需從風險經營的底層邏輯出發，重構發展范式。一是建立“產業-金融”雙維度評估體系，交叉分析產業鏈政策風險（如基建行業波動）與金融市場系統性風險（如資產價格相關性），通過壓力測試模型，量化各類業務的收益和風險函數，設置風險敞口動態調節系數，進行價值型風險管理。二是創新風險定價機制，在監管允許框架內，構建產融專屬風險定價工具。通過內部轉移定價平衡低回報項目，對外嚴格執行資本回報率要求，并建立風險準備金跨周期平滑機制。三是深度融入集團產業鏈風險管理，部署產業金融風險中樞系統，實時抓取集團供應鏈數據、市場輿情數據及宏觀政策變量，建立風險管理體系。產融控股公司需將風險經營能力鍛造為核心競爭力，打造"戰略協同溢價發現—風險智能定價—資本動態配置"的價值閉環，實現從被動風險承擔者向主動風險管理者的根本轉型。

當前產融協同的核心競爭力，已從牌照數量和規模增長轉向“產業需求洞察-金融工具創新-風險收益平衡”的能力構建。面對監管收緊與市場化競爭的雙重壓力，需將約束轉化為創新動力，在服務主業與商業可持續之間找到平衡點。唯有通過戰略重構重塑生產關系、數字化轉型再造生產要素、風險管理重構價值邏輯，方能破解產融二元的西西弗斯悖論，實現內涵式高質量發展。