• 如何建立符合現代企業管理制度的內控體系？ 12/09.2014

  ?內部控制是對現代企業管理制度的補充和完善，對企業規范管理、防止風險和提升管理效率有著重要意義，企業應該從公司治理、戰略、組織、人力資源、企業文化、社會責任和運營過程各個全面進行全方位的梳理，兼顧風險與管理效率的提升，才可以從根本解決企業持續發展問題。?一、內部控制的發展及其存在問題：?內部控制源于西方發達的經濟體，尤其以美國COSO全國虛假財務報告委員會(TheCommitteeofSponsoringOrganizationsofTheNationalCommissionofFraudulentFinancialReporting)為代表，先后經歷“內部牽制”、“內部控制制度”、“內部控制結構”、“內部控制整合框架”和“企業風險管理整合框架”五個階段，內部控制的內容從內部牽制設計一個要素到會計控制、管理控制的兩個要素，到增加內部環境的三要素，到內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督第五元素，再到內部環境、目標設定、事件識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通、內部監督的八要素逐步的增加和完善；控制目標也從提高經營效果效率、財務報告可靠性和法律法規的遵循性的三目標發展到合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略的五目標。在目標設定中增加了“戰略目標”，使企業在追求短期利益的同時，從戰略高度關注企業長遠目標和可持續發展，可以說內部控制是一個很好的管理工具，是很多專家學者和企業管理者的管理實踐的經驗總結，是對現代企業管理理論的實踐性總結和重要補充。?現代企業管理制度主要指以市場經濟為基礎，以完善的企業法人制度為主體，以有限責任制度為核心，以公司企業為主要形式，以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業制度，而在實踐中缺乏相應指導內容，內部控制很好的解決了這個問題。?當前我國企業也十分重視應用內部控制來加強內部管理，與西方發達國家相比，我國在內部控制理論研究上起步較晚，大多數企業在內部控制應用方面主要以我國有關部門頒發的制度為依據，同時借鑒國外企業的成功經驗。我國的內部控制從2005年開始境外上市企業按照COSO規范要求建立內部控制體系，到2008年財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會五部委聯合發布《企業內部控制基本規范》，2010年三個配套指引《企業內部控制應用指引》、《企業內部控制評價指引》和《企業內部控制審計指引》的頒布，再到2011年A+H股的上市企業實施內部控制、境內上市公司試點和自愿試點企業的內控試點，到2012年所有主板上市企業的全面展開，走過了7年時間，在政府的創引和指導下，不少企業在內部控制應用方面表面上搞得轟轟烈烈，但是真正取得較好成效的卻不多，沒有達到應有的效果。由于歷史與發展的原因，我國市場經濟還不發達，市場體制尚不完善，從整體來看，企業體制多樣化，治理結構不合理，企業在內部控制應用方面基本都存在控制環境不良、控制手段傳統、控制目標單一、執行力不夠、關注戰略目標不夠、執行力不夠、沒有和現代企業管理制度相結合等問題外，因此如何建立支撐企業戰略目標，符合現代企業管理制度的內部控制具有現實意義。?二、建立符合現代企業管理制度的內控體系?強化法人治理結構，建立符合現代企業制度的內控環境?法人治理結構是公司中的核心問題，而公司法人治理結構的核心是通過配置公司的權力，建立有效的監督和激勵機制，以保護公司股東的權益，實現公司利益最大化。建立股東（大）會、董事會、監事（會）和經理層的決策、執行和監督的機制，從根本上處理好投資者、管理層和監督者的關系，處理好制度與人的關系。股東（大）會是公司的最高決策機構，按照國家相關法律法規、行業和地方相關法規和公司章程規定，對公司章程規定的重大事項必須提交股東（大）會討論；董事會執行股東（大）會的決議并在公司章程規定的權限下進行管理活動；監事（會）對董事會和企業管理者的管理活動進行監督，發揮戰略委員會、審計委員會、薪酬提名委員會等專業委員會對董事會的支撐作用；建立企業董監高和獨立董事的職責權限、任職資格、議事規則和工作程序，并按照規范要求定期組織相關會議，保持好相關記錄并按照信息披露的要求進行披露。企業的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業務等，應當按照規定的權限和程序實行集體決策審批或者聯簽制度，任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。?對公司的戰略進行研究，制定企業的中長期和短期戰略目標并對目標進行分解?企業戰略管理是企業管理科學中的一個重要范疇，它能夠給企業發展指明方向，促進企業朝著正確的方向邁步，保證企業近期和長遠的持續發展。為了保證戰略目標的實現，企業要加強戰略管理，做好從戰略分析、規劃、實施到決策變為現實的戰略過程，對國家宏觀政策、行業進行研究，對市場和競爭對手進行必要調查，對存在的機會和風險進行識別，發揮自己的優勢，做和自己能力資源相匹配的業務，設計好的商業盈利模式。企業應該對自己的中長期戰略和短期戰略進行研究，并提出相應的目標和實施路線圖，并把戰略目標分解到相應的組織和人，落實資源和計劃，對關鍵目標和節點進行重要控制，并根據執行情況進行必要的調整，在企業經營管理中進行動態的戰略管理。一般企業都缺乏戰略管理人才和相應的行業研究，因此建議請專業的咨詢公司定期對公司的戰略進行必要的設計或者戰略梳理。?在戰略框架下設計企業的組織架構，并對管理職責重新進行梳理?為了促進企業實現發展戰略，優化管理體制和運行機制，按照組織設計原則和內控規范要求對現有組織進行設計和梳理，明確各部門的職責，區分核心職責和輔助職責，并對核心職責對應的業務進行必要的設計，明確各部門的管理界限和接口，面對重大組織調整，最好進行必要的試運行或者設計過度組織結構，并對組織運行過程和結果進行分析并做必要的調整，在組織正式運行后一般要保持組織的相對穩定。?很多企業在經過多年發展后，由單體公司向集團化邁進，企業的組織也要進行相應的變革。按照集團化管理的要求，要明確集團和子公司的定位和職責要求，整合資源，對子公司管控進行必要設計，尤其關注子公司的投資管控制度，通過合法有效的形式履行出資人職責、維護出資人權益，重點關注子公司特別是異地、境外子公司的發展戰略、年度財務預決算、重大投融資、重大擔保、大額資金使用、主要資產處置、重要人事任免等重要事項并建立相應管理制度。?（作者簡介：李建懷，北大縱橫管理咨詢集團合伙人，多年外企管理和咨詢的經驗，參加過企業競爭戰略、內控體系建設、豐田精益生產、海爾OEC、6S和TPM管理高級研討班，對企業競爭戰略、組織架構、管理職責、內控體系、目標管理和績效考核、產品研發、生產運營和成本控制、質量體系、環境和職業健康整合體系等方面進行深入研究。）

• 省級國有集團公司推進混合所有制之困局 12/09.2014

  ?十八屆三中全會通過的《關于全面深化改革若干重大問題的決定》提出，“要積極發展混合所有制經濟”，“混合所有制是我國基本經濟制度的重要實現形式”，混合所有制也就成了這兩年國企改制的主題?；旌纤兄撇⒎切率挛?，十四屆三中全會提出“混合所有”是“新的財產所有結構”的表述；十六屆三中全會提出“大力發展國有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有制經濟”，并確認混合所有制經濟是我國市場經濟下“公有制主要的實現形式”；到十八屆三中全會對于混合所有制的解讀應該是有了新的內涵和定位。??大有大改，小有小改。中央級集團公司雖然資產規模大，但是可以根據業務特點劃分資源和運營，比如石油公司獨立出管道公司，電信公司獨立出鐵塔公司，讓各個環節逐步形成混合所有制；小型國企中資產優良者自然也是不愁嫁，唯有省級國有集團公司高不成低不就，面臨諸多改革難點。?一、大部分省級國有集團公司的出現，并不是市場化運作的產物，更多考慮了國有資產管理的角度，其資產良莠不齊，既有運營良好的企業，也有基本不運營但是因為人員和資產處置等原因保留下來的企業，這些資產打包在一起，就不是愿意不愿意賣的問題，而是別人不愿買的問題。如果購買這樣的資產，為什么不直接選擇購買其中的優質資產？實際上也是這樣，省級國有集團公司擁有的優質資產，往往已經有外部投資者在其中。?二、離退休人員的安置也成為省級國有集團公司引入投資者的阻礙。在省級集團公司，往往有一定數量的離退休人員需要管理，甚至需要成立專門的部門。讓外部投資者來負擔有點勉為其難，特別是離退休人員組成復雜，管理困難，稍有不慎還會影響到企業的經營運作，不僅僅是成本付出的問題。?三、省級國有集團公司的管理者往往是廳局級干部，其任命往往是通過省委組織部門，這個身份帶來的阻礙似乎難以解決。外部投資者如果連人事權都沒有，必然難以決定投資。而企業管理者為了改革先革了自己的命，沒有享受到市場化的高報酬，先失去了體制內的身份，也要求過高了。?四、為便于推進混合所有制，有的省級集團公司新成立了運營平臺，但是又帶來了新的問題：由于企業管理者禁止向下持股，中長期激勵難以實施。國有企業在實施股權激勵時，為了避免矛盾，往往采取全員持股的方式，由于相關政策的影響，最應該加入激勵體系的管理層缺位，導致中長期激勵失去實施的條件。雖然有的企業采取了代持的方式，但是法律風險依然存在。?五、省級國有集團公司往往資產規模比較大，在實施員工持股計劃時，出現員工沒有能力購買股權或獲取股權較少的情況。如果采取激勵基金等方式，又涉及了業績標準確定的難題，國有資產管理部門成為了風險責任的承擔者，但是卻沒有享有利益，最明智的方式必然是否決基于公司業績提取激勵基金的方式。?以上內容并非是推進混合所有制的一般性問題，而是在為省級集團公司開展咨詢服務，以及與國有資產管理部門研討時遇到問題的提煉和匯總，與大家分享。?（作者簡介：許啟明，北大縱橫管理咨詢公司高級合伙人，從事咨詢行業10多年，服務過大量集團化管理的公司，其中既有國有大型集團公司，也有民營集團公司，服務內容包括戰略規劃、集團管控以及人力資源管理等。）

• 煤炭綜合物流“路在何方”？ 12/09.2014

  ?從前有座山，山里煤多多；組織往外運，運力有瓶頸；眾企同參與，劃段成本高；綜合大物流，試問路何方？?我國煤炭資源在地理分布上的總格局是西多東少、北富南貧，主要集中分布在目前經濟欠發達的山西、內蒙古、陜西、新疆、貴州、寧夏等6省(自治區)。這六個產煤大省的煤炭資源總量為4.19萬億噸，占全國煤炭資源總量的82.8%，而經濟較為發達，耗用煤量較大的京、津、冀、遼、魯、蘇、滬、浙、閩、臺、粵、瓊、港、桂等14個東南沿海省(市、區)只有煤炭資源量0.27萬億噸，僅占全國煤炭資源總量的5.3%，資源十分貧乏。煤炭資源賦存豐度與地區經濟發達程度呈逆向分布的特點，使煤炭基地遠離了煤炭消費市場，煤炭資源中心遠離了煤炭消費中心。煤炭產業的這一生產和消費的基本面就決定了中國煤炭物流的基本格局，那就是“北煤南運，西煤東送”。?我國煤炭物流的發展現狀?企業分布散亂，競爭無序1、鐵路運力緊張制約煤炭供應，而“倒賣車皮計劃”等不良現象更加劇了運力的緊張和煤價的上揚2、煤炭經營單位過多過濫，中間流通環節不規范，加大了交易成本3、煤炭質量優劣混雜，市場無序競爭，也在一定程度上影響了煤炭物流市場的順利發展缺乏現代物流管理理念1、我國大多數煤炭企業普遍缺乏現代物流是“第三利潤源”的理念，我國的大型煤炭生產企業一般都自營物流業務2、在進行煤炭貿易的同時，提供煤炭運輸服務和配煤等加工服務，但主要盈利點仍然是煤炭貿易，服務水平較低管理模式粗放技術手段落后1、由于物流管理模式粗放不僅造成了管理上的漏洞還導致了煤炭物流費用居高不下2、煤炭物流企業技術水平普遍較低，很多企業雖然配備了電腦和網絡，但物流信息系統建設滯后或建而不用污染和損耗問題比較嚴重1、我國大多數煤炭企業目前仍采用高污染、高損耗、低效率的傳統物流運營方式，使煤炭在運輸、中轉和送配過程中產生嚴重的環境污染、資源浪費和煤質下降等?煤炭物流的盈利途徑?盈利途徑基本思路運輸倉儲收入我國的運輸和倉儲費用占物流總費用的80%以上，應該繼續爭取傳統多式聯運下的這兩種收入物流增值服務收入以跨國公司為代表的工商企業傾向于將與產品相關的貼標簽、裝配、改包裝等簡單的流通加工增值服務委托給專業的物流企業，物流企業可根據產品特點提供適當的增值服務管理模式輸出收入充分利用國有大型企業龐大且分散的閑置物流資源,輸出自己成熟的管理模式,提高資源利用率,從而實現雙贏整體方案策劃收入強化自身物流方案的整體策劃能力,為目標客戶量身定做整套物流服務和整套解決方案契約收入尋找合作伙伴,彌補自己物流資源方面的不足,通過結盟的方式,利用外部資源為客戶提供有效的物流服務其他收入一些大型的物流企業可以利用自身所具有的人才、經驗、信息技術等優勢承辦物流培訓班、與軟件廠商合作為客戶開發物流軟件,或者利用先進的信息系統,為客戶提供有償服務等?物流企業盈利的影響因素如圖所示，運輸倉儲盈利途徑實現的前提是物流企業必須具備一定的實體資源，如車輛、倉庫、裝卸設備等，而管理咨詢和供應鏈管理盈利途徑的實現則要求企業具備一定的無形能力，如科學的內部管理、充足的人力資源和物流行業經驗等。?煤炭物流信息化分析?煤炭價值鏈中從供應到最終的用戶各環節中，最為復雜就是物流環節，涉及質檢、倉儲、流通加工、海運、鐵運、汽運、裝卸等。由于從事煤炭物流服務的企業數量眾多、多數規模偏小、業務經營和管理水平層次不一，且所處的經濟區域和發展階段不同，導致其在信息化方面的認識、建設和應用需求上差別較大，不僅造成整個物流環節信息傳遞脫節、滯后，嚴重影響了煤炭流通效率，而且造成了物流資源浪費、人員成本增加。?煤炭綜合大物流解決思路探索?綜上所述，筆者認為煤炭綜合大物流的解決方案必須高度融入互聯網信息工具的應用，搭建煤炭物流的信息化交易和管理平臺，實現煤炭物流作業的高效化、物流管理的信息化、物流設施的現代化、物流運作的專業化、物流量的規?；?，為客戶提供以下幾個方面的功能：1、成為生產礦體的產業協同伙伴?客戶的倉儲中心：通過代理倉儲，可以幫助生產礦企實現可持續生產，同時實現物流企業穩定的貨源?客戶的發運中心：幫助客戶在銷售和運輸中間環節實現鏈接，減少交易成本，提高效率?煤炭產品加工中心：增加加工增值產品范圍，為客戶提供需要加工增值產品的選擇2、成為中間環節的流通增值伙伴?煤炭超市：通過洗選配等各個環節，產出各種需求的煤炭，品種多，信息準確，實現類似超市式自選；?鐵運、汽運、水運兩便利：根據搭建的各級發運網絡，可以讓客戶根據自己的需要，選擇最優的運輸方式。?全程式服務：實現煤炭物流的大集合，為客戶提供全方位的服務，讓客戶在一個地方完成煤炭物流的所有事情?3、成為終端用戶的戰略供應伙伴?供應計劃和客戶生產計劃的無縫對接：了解客戶生產計劃對煤炭原料的供應需求，設計的煤炭供應方案，與客戶生產計劃進行無縫對接，成為客戶供應鏈的一環。?幫助客戶降低存儲成本：提高煤炭供應服務的及時性，保障煤炭使用客戶原料供應，降低客戶為保證安全生產的最低庫存量。?持續穩定的供應、綜合成本低：提供門到門的煤炭供應服務，保障煤炭供應在不同的用煤季節的穩定供應，提供更安全、更可靠的低于客戶自行組織煤炭采購成本的專業服務。?（作者簡介：龍小紅，北大縱橫管理咨詢集團咨詢師，畢業于北京師范大學經濟管理學院；五年IT行業項目開發管理經驗；深度參與咨詢項目：內蒙古晨宏力化工有限責任公司、航天部五院、云南小龍潭、易興實業集團、塔里木油田、西安愛生技術集團、云南天安化工等。）

• 揭密商業地產盈利秘密：13242模型 12/09.2014

  ?自2008年以來，房地產行業不斷出現各種各樣的調控政策，2011國八條和2013國五條，去投資化，擠泡沫明顯，但所有的政策都是指向住宅地產。在政策導向下，無論是采取地產與實業相結合產生的商業、養老、醫療、文化教育、旅游地產，還是傳統地產轉型或分離出獨立商業物業管理業務，商業地產、商業物業管理都成了房地產開發商紛紛搶駐的圣地。???商業地產到底如何盈利呢，筆者有幸為百貨公司和購物中心提供咨詢，現將咨詢過程中構建的13242模型與大家分享一下。?1：一個收益目標，確定百貨、商業中心的經營目標；3：三個收益來源，對于百貨、購物中心類商業地產而言，其主要收入主要來源與三個方面，物業租金收益，聯營扣點收益，物業升值收益；2:兩個保障，任何一個百貨、購物中心，要想實現經營目標，都必須保障能夠吸引顧客、吸引商戶。吸引顧客和吸引商戶又相輔相成，互相促進；?4：4.1定位，只有清晰的功能定位，才能更好的為顧客服務，吸引顧客；4.2購物環境，良好的購物環境是百貨、購物中心吸引、留住顧客的基礎；4.3良好的服務，店長經營水平各異，為他們提供優質的業務指導是商家比較看重的；同樣的商場，有的“門可羅雀”，有的“比肩續踵”皆因企劃，所以企劃對百貨、購物中心至關重要；商戶的需求是否能夠得到及時響應和解決也是商戶選擇的重要參考依據；4.4較高的收益，俗話說商人無利不起早，商戶選擇租你的鋪位，重要的還是看租金是否合理，商圈是否成熟，是否能夠獲得更多優質顧客；?2：購物環境包含2項，硬件環境和軟件環境2.1硬件環境，顧客進店是否能夠迅速購買到自己所需貨品，是招商之初動線規劃之功，在節奏快的城市動線規劃尤其重要；隨著汽車進入千家萬戶，車位是否充足也是顧客選擇一家商場的重要參考因素；整潔的衛生能給顧客帶來愉悅的心情，能激發購物欲望；2.2軟件環境，工作人員是否主動熱情為顧客服務；結算、退換貨是否便捷，是促發顧客購買、重復購買重要條件。有些顧客雖然當天沒有購買，但是非購物需求得到滿足后會對商場較高的評價，是重要潛在顧客，也許盡力滿足之。??（作者簡介：邵志剛，北大縱橫管理咨詢公司合伙人，曾任西部礦業子公司副總經理。專注于戰略規劃、集團管控、組織結構及人力資源咨詢模塊，服務過近20家大中型企業，涉及房地產、煙草、百貨、購物中心、化工、政府機構及多家大型集團公司。）

• 如何制定集團下屬公司管理者的薪酬？ 12/09.2014

  ??建立科學有效的下屬公司管理者激勵約束機制，充分調動下屬公司的積極性和創造性，提高下屬公司的經營效益，是集團公司薪酬管理的重要課題與難題。筆者曾在2013年參與過一個人力資源咨詢項目，客戶為某省屬大型企業集團，下轄三十多家全資及控股公司，并且這些下屬公司在地域、行業、規模、效益等方面存在巨大的差異。在設計下屬公司管理者年薪時，提出了一套對下屬公司進行分類分級的評價體系，通過定量評價的方式確定公司管理者的薪酬水平。?一、公司分類分級評價?由于該集團的下屬公司類型多樣，我們首先根據各公司的主營業務，結合國家統計局的行業分類，將30多家各級下屬公司分成了五個大類，針對每一類企業均選擇了相應的評價指標。評價指標的選擇既要考慮行業的特征，又要能衡量出同類型的各公司之間的內部差異性，同時還需考慮數據的可獲得性和持續性。根據評價分數，每類公司均分為A～E五個等級。?以火力發電類公司為例，選擇了“組織規?！?、“組織業績”和“管理難度”三個維度、共計六個指標來進行評估，如表1所示：?表1：火力發電類公司評價指標評價維度評價指標權重1組織規模1.1總裝機(萬KW)20%1.2裝機臺數（臺）5%2組織業績2.1上年度總收入（億元）25%2.2上年度利潤（億元）30%3經營難度3.1行業景氣度10%3.2內部經營管理難度10%我們選取了每家公司過去兩年的經營數據的平均值進行代入，完成了所有下屬公司的初次等級評定。?二、年薪標準的確定?在公司分類分級完成后，下一步要做的就是確定每個級別的薪酬標準?？紤]到集團的戰略發展需要，選定了集團的核心主業——火力發電作為標桿行業進行外部對標。我們從當地及省內其他地區選擇了幾家標桿企業，對其經營數據及公司負責人的年薪現狀進行了深入分析，并結合本次集團內部的公司分級，確定了各個等級之間的薪酬比例關系。至于具體的薪酬標準的制定，則是結合了集團的薪酬策略、目前的薪酬水平、經營效益、年度工資總額等因素。?其他四個類別的公司的各個等級的薪酬標準則以火力發電企業為參照，結合了戰略地位、內部貢獻、集團內部行業薪酬差異、本地區行業的薪酬差異等因素確定。?表2：火力發電類公司年薪標準比例關系企業類別等級等級系數火力發電類A級1.00B級0.70C級0.60D級0.55E級0.45?三、公司管理者年薪的確定?按照公司分類分級評價確定的年薪標準代表的是公司的總經理的年薪標準，為了簡便操作，同時也為了符合省國資委的相關管理要求，公司其他管理者的年薪按照所在公司總經理年薪的一定比例確定，如表3所示。?表3：公司管理者年薪比例關系崗位類別比例董事長、黨委書記、總經理100%副總經理、黨委副書記、總工程師、總會計師（財務總監）、總經濟師、紀委書記、工會主席80%?通過以上分類分級評價體系的設計，最終解決了該集團原來僅根據行政級別的高低來確定下屬公司管理者年薪的問題。受時間所限，在方案設計過程中有些更加深入的問題未能得到很好的解決，例如處于籌備和在建期的公司，該如何合理制定公司管理者的年薪？后續我也將會對相關的問題進行深入的分析與研究。?（作者簡介：鄭會欣，北大縱橫管理咨詢集團咨詢顧問，六年咨詢經驗，先后深度參與過十多個咨詢項目，專注于人力資源管理咨詢領域。）

• 企業戰略規劃二十一步法 12/09.2014

  ?在談論企業如何進行戰略規劃這個話題前筆者首先想問大家“一個企業是否需要戰略規劃”?我想絕大多數人的答案肯定是需要。這就好比問“我們的人生是否需要人生規劃”一樣，沒有規劃的人生多數情況是隨波逐流，渾渾噩噩的。?那么什么是戰略規劃哪，筆者認為從不同的角度理解可以有不同的回答。若從“資源論”的角度來講，戰略規劃就是資源在企業組織內重新再分配的過程。若從“競爭論”的角度來講，戰略規劃就是讓企業的核心競爭力與行業關鍵成功因素相匹配的過程。若從“業務論”的角度來講，戰略規劃就是要回答企業做什么、如何做、何時做的過程。下面筆者就談一下如何用戰略規劃二十一步法來進行戰略規劃。?第一步，進行宏觀環境分析，明確公司的機遇和風險。戰略規劃的核心理念是取勢、明道、優術，宏觀環境的分析就是取勢。對宏觀環境的分析通常涵蓋政策、經濟、社會、技術，以上四個方面的分析也被成為PEST分析。?第二步，對現有業務初步分析，主要是對客戶公司現在所在的行業進行。在分析過程中要著重分析以下四點，1、行業規模，行業規模代表行業的吸引力；2、行業規模增長率，行業規模增長率代表行業的活性；3、行業的產品結構，正可謂沒有夕陽的行業，只有夕陽的企業，企業選擇好對的產品很重要，正如數碼相機的出現讓柯達倒下了，蘋果觸屏式智能手機的出現讓諾基亞倒下了。4、行業的競爭結構，企業在行業能要明白競爭態勢，強弱格局，懂得在復雜的商戰中如何合縱連橫。第三步，企業內部資源能力分析，內部資源能力包括企業的資源、能力、管理。通過資源分析以明確企業在人、財、物、技術、市場、政府等方面資源的優勢和劣勢。對能力的分析通?；谄髽I的價值鏈進行分析，如一般的制造型企業的價值鏈為“研發、采購、生產、營銷、銷售、售后服務”這六個環節，我們需要對價值鏈的各個環節逐一地進行能力分析。管理分析就是對企業的“計劃、組織、指揮、協調、控制”這管理的五要素進行分析。?第四步，對新業務單元進行分析，通過對市場機會搜索、市場調查和市場定位等分析，構建新業務單元。在新業務單元分析的過程中要和第二步一樣，把新業務單元的行業規模、行業規模增長率、行業產品結構、行業競爭結構分析清楚。?通過上面四步的分析之后，我們要通過SWOT分析總結提煉企業的優勢、劣勢、機會、威脅，以把公司內部競爭力與外部環境分析結合起來。在SWOT分析過程中我們需要注意的是，優勢、劣勢的分析是基于企業自身看外部，機會、威脅的分析是基于外部環境看企業。?第五步，對公司當前所處行業的國家產業政策下的區域政策，尤其針對于國有企業要分析企業所在地區市委、市政府的要求，上級控股公司的對企業的戰略定位。?第六步，充分考慮政府、股東、管理層、員工、合作伙伴、消費者等各層面利益相關者的期望。?第七步，通過以上六個步驟，對公司現有的愿景、使命和戰略進行審計。?第八步，對標桿企業發展開展戰略研究，提煉行業關鍵成功因素，提出標桿企業對公司的借鑒意義。標桿企業的選取有管理標桿、運營標桿、財務標桿，標桿企業不一定是同行業企業。?第九步，確定公司新的使命和愿景，并擬定公司中長期的戰略發展規劃的框架。簡言之企業的使命就是企業為什么而存在，企業的愿景就是企業未來的成長景象是什么樣的。?第十步，預測各項業務的市場潛力，以及預判中長期發展變化可能對行業造成的影響。在預測的過程中要注意定量預測與定性預測相結合，定量預測方法通常采用線性模型和指數模型，定性預測方法通常采用專家研討法、德爾菲法。?第十一步，評估各行業的競爭激烈程度，以及預判中長期競爭趨勢的變化。?第十二步，通過GE矩陣，在確定各項業務的產業吸引力，以及企業競爭力的基礎上，判斷各類業務所采用的業務戰略。其中產業的吸引力主要根據第二步、第四步的分析，從行業收入規模及增長率，行業利潤規模及增長率兩個維度進行判斷，企業競爭力依據第三步的分析進行判斷。??第十三步，提煉并研判各類業務所在行業的行業關鍵成功因素，對行業關鍵成功因素的提煉有比較法和市場分析法兩種方式。比較法就是將本行業內成功企業與失敗企業進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關鍵成功因素。市場分析法就是運用細分市場的原則分析整個行業市場，找出關鍵性的市場和具有戰略意義的產品進行分析，據此確定關鍵成功因素。?第十四步，通過對行業競爭重要性與企業擁有程度兩個維度，對發展新業務所需的資源和能力差距分析。這就是筆者前面說的從“競爭論”的角度來講，戰略規劃就是讓企業的核心競爭力與行業關鍵成功因素相匹配的過程。我們常說知人者智、自知者明，企業也必須有自知之明，清晰的認識到企業的核心競爭力與行業關鍵成功因素的差距到底在哪，并進行持之以恒的持續改進。?第十五步，明確公司建立核心競爭優勢的戰略規劃和主要業務組合，對于當前產生穩定現金流的現金牛業務、明星業務和今后的種子業務做出明確的劃分和定位。做企業經營就要將業務分出三層面，必須要吃著碗里的、看著鍋里的、想著地里的。?第十六步，業務經營模式借鑒與分析，特別是對盈利模式和競爭模式進行重點分析。盈利模式的分析在于明確各業務板塊當前和未來主要利潤來源，各業務板塊中產品或服務的盈利模式，不同功能對創造收入和利潤的作用。競爭模式的分析在于對于各業務板塊采用聯盟策略還是并購策略、各業務板塊目標市場選擇、各業務板塊產品或服務策略、技術策略等。?第十七步，制定、評價和選擇各業務競爭戰略，明確業務競爭的區域范圍、競爭的具體策略和競爭的戰略步驟及各階段的戰略重點。這就是筆者前面所說的從“業務論”的角度來講，戰略規劃就是要回答企業做什么、如何做、何時做的過程。?第十八步，確定業務戰略實現模式，以實現戰略意圖為重點，將實施的重點環節分解到時間點上，將業務戰略的實施具體化。此步就是要給出戰略實現的時間路線圖，明確時間節點目標。?第十九步，設立切實可行的戰略目標和財務目標，將戰略的表述詳細的量化。?第二十步，總體目標確定后，明晰核心競爭力提升方案。根據核心競爭力的表現形式和依附載體，制定增強的措施。?第二十一步，制定戰略支撐體系框架，對集團管控與組織架構、資產經營與資本運營、財務管理、人力資源管控管理、企業文化、信息化管理、監察審計等各個職能戰略方面，提出后續提升強化思路。?以上就是戰略規劃的二十一步法，但做完戰略規劃不是就大功告成了，筆者強調戰略管理包括戰略規劃、戰略實施、戰略審計與改進三個環節。企業必須將戰略規劃進行實施，對實施效果進行審計與改進，這樣戰略規劃在企業才能發生效用。?（作者簡介：賈曉東，北大縱橫管理咨詢集團總工、高級副總裁、高級合伙人、股東。東北大學管理學博士，曾任賽迪顧問總裁助理兼投資咨詢事業部總經理，東方高圣項目經理。擔任中央財經大學校外研究生導師、北京師范大學校外MBA導師。11年管理咨詢工作中主持、參與管理咨詢項目111個。賈曉東專注于戰略規劃、人力資源、企業文化、集團管控等職能領域，對交通運輸物流、金融、建筑工程、房地產、礦釆冶金等行業有較為深入研究。）

• 戰略規劃咨詢的道、法、術 12/09.2014

  ?眾所周知，戰略規劃是企業管理工作中的起點，其重要地位無需贅述。而在管理咨詢工作中，戰略設計的咨詢工作也是重中之重。管理學界對于戰略的研究由來已久，眾多學派出發點不一。正如管理本身兼具科學與藝術兩面性，戰略規劃本身也是復雜性的系統工作。有人說戰略是做選擇，有人認為戰略是設謀略。如同《道德經》所言“道可道，非常道”，但這并不影響我們對道的追求，因此，管理咨詢師對戰略規劃的研究也是常思常辯。本文匯集本人在項目過程中的一些思考，從“道、法、術”三個層次總結一些淺見，不揣淺陋，與大家探討。?“道”的層面?一、Who很重要?從前戰略規劃，著力解決whatwhywherehow，即使有內部環境分析的部分，但重點多放在資源與能力掌握程度上。其實，對客戶的把握十分重要。?1.進行戰略的規劃時，首先弄清楚當前客戶的情況?客戶是什么位置，集團還是子公司，集團的管控情況如何，當前客戶在集團管控中的定位如何，是否符合協同性，這是首先要考慮的。在檢討的過程中需要始終把握三個邏輯：1）企業發展的邏輯（成功路徑、成功要素），2）組織管理的邏輯（組織的形式及組織的文化），3）老板的邏輯（老板個人對組織發展的想法）。?2.由始至終，不斷去貼合客戶的需求?由進場開始，乃至項目進行中，不斷加深對客戶的全面了解，反復驗證客戶的真實需求和他表達出的需求是否一致。如同產品設計中對客戶需要調查工作中的一種說法，廠家需要挖掘甚至引導客戶的需求想法，咨詢工作也有類似的情況，客戶憑借多年管理經驗直覺中感覺到組織內存在某些需求，但往往難以準確的表達出來，需要咨詢師不斷地去貼近事實本身，這個過程是戰略規劃工作中的一大難點及要點。而發掘的工程，就需要因人而異、因事而異地憑借個人思路去解決了。?3.情景式的演化?對企業的了解，需要系統化，客戶企業過去是什么樣子，現在是什么樣子，對未來的憧憬是什么樣子。也就是通常所說的企業處在行業生命周期中的起點、高點或是拐點，這一點的思考需要結合對企業所處行業的分析。那么，后面的工作就是通過情景式的演化，推衍出通過一定可行性的方案，將客戶引導到什么樣的位置，再驗證這是否客戶想要的。?二、好的謀劃也需要充分地溝通來實現主客雙方互相理解?沒有邏輯及思想的謀劃，滔滔不絕地與別人說了，會讓人覺得是無理強辯；相反，好的謀劃沒有通過聲情并茂的講解表達出來，有可能會被束之高閣。咨詢師不是縱橫家，但需要縱橫家的口才，需要縱橫家的急智。任何新的思路需要被人接受的過程，面對不理解的詰難，需要匹配的口才和急智去應對。?咨詢師與客戶相處，如同古時縱橫家一樣，作為士，可以是良師，也可以是益友，如取其下，也可以是隨從。即使是真理，也需要考慮如何讓其他人能夠理解并接受。有人說好的產品會說話，但咨詢的產品本身是一種思考方式及推演過程，它需要接收者首先能夠“撥通頻道”。證明方案的正確性的同時，需要證明咨詢師自身的價值性，如何做到這一點，因時因事差距太大，需要靈活掌握。?在道的層面，簡而言之的要點是，從進場到結束，緊緊把握客戶的真實特點，打開其心扉，站在其角度思考問題，最終解決客戶心中所慮。?“法”的層面?一、進行內外部分析中的一些注意事項?1.外部環境的分析需要以果為因，謹防掃描范圍過大。思考的過程可以天馬行空，但是在方案的設計上需要更貼近客戶的實際需求。?2.標桿的分析，需要針對性地對比標桿研究工作在戰略規劃中極為重要，中資企業往往起點相同，同行企業做法往往極具參考價值。?3.數據獲得是基礎，但重點在于二度分析。咨詢報告需要使用貼合客戶可使用的分析。?二、關于團隊?咨詢工作往往以團隊形式開展。團隊的建設，不論在何種形式的組織中，都是重中之重。如何凝聚人心，調動積極性，方法和注意事項太多了。僅就其中一點而言，是士氣的激發和保持。團隊的領導者，需要正視這一點，士氣是有起落和極限的。一鼓作氣，再而衰，三而竭，不是古代士兵的思想簡單，而是確確實實客觀存在的。因此，首先是在工作計劃的安排調整及任務布置上需要考慮到這方面，形成節奏且不能輕易打亂這種節奏；其次是全員的充分溝通，實現互相的諒解，培養默契。?“術”的層面?1.界面要親和化，便于閱讀；語言的表達是報告的基礎。撰寫報告的時候需要自始至終堅持文字凝練，表達準確。?2.走入死巷時，退回原點；要時刻把握核心，不要走形跑偏。?3.結果導向需要始終把握，計劃可以滾動調整，但一定把握時間的控制。?4.時刻地加強溝通，客戶的信息永遠有我們不了解的。?（作者簡介：陳鵬，北大縱橫管理咨詢集團高級顧問。專注于戰略規劃、集團管控、企業文化及人力資源管理等咨詢模塊，服務過近20家大中型國有、民營企業及政府機構，涉及房地產、工程建筑、煤炭電力、煙草、石油等多類產業。）

• 一圖勝千言：善用圖像化表達 25/08.2014

  項目組有時候會碰到客戶方提出這樣的問題，為什么你們做管理咨詢的顧問喜歡用Powerpoint（簡稱PPT）做成果匯報，這個問題的答案其實不在于PPT本身讓人著迷（正相反，項目組同事很多時候都會因為畫不出能夠充分表達內在含義的PPT而抓狂），PPT只是辦公工具，偏好的實質原因是通過PPT這一圖像化工具可以進行有效表達，來達到項目組與客戶方之間信息的溝通效率和質量，簡單地說，就是一圖勝千言。?我們首先來看，圖像化表達是什么？它是一種將數據與設計結合起來的形式，有利于個人或者組織能夠簡短有效地向其受眾傳播信息的一種方法（見上圖）。這種方法可以用來向對外部的消費者和客戶傳遞技術、產品資訊，比如蘋果公司每年開的新產品發布會；也可以在組織或團隊內部應用，比如召開會議、培訓宣貫等。?事實上人類在使用圖像化表達的歷史非常悠久，我們可以通過下圖來進一步了解。??從原始巖畫一直到當前流行的大數據，圖像化表達在我們的身邊無處不在，交通信號燈，ShoppingMall的巨幅海報等等。為什么說它會提升信息溝通的效率和質量？我們以管理咨詢的實際案例來分析。我們為什么不用Word軟件？其實我們在做項目的時候也會用Word，比如需要詳細描述項目方案內容的時候，或者是項目成果中的制度管理體系等說明性的工作成果。選擇PPT做項目成果說明而非Word的原因在于以下兩點：?一是圖形化的表達容易理解和吸收。如果PPT也是長篇大段的文字，那么它仍然起不到容易理解的目的，但是我們將其轉化并結合圖形或圖表進行表達，那么表達的脈絡和邏輯就會比較清晰，客戶在聽取項目組成員講述項目設計方案的時候就可以抓住關鍵，減少注意力分散的風險，降低出現以下負面情況（如客戶聽著就會陷入回憶“他前面說的1.1是什么，1.1和1.4之間的聯系是什么關系，這個結論初始的論據他剛才一共講了幾點”等等）的概率，幫助受眾在大腦中對前述的內容、當前的內容以及判斷是否進行同步處理，而詳細的分析內容可以由Word內容進行補充。之前筆者參加過不少客戶方的年會，發現客戶方的中高層在臺上講，臺下的員工一開始聽得很認真，逐漸就變成聽得很累，而且注意力逐漸在分散，最后呼呼大睡的結果。還有一個例子就是微信朋友圈，筆者有時會看到同事們分享的一些內容，打開后發現全是大段大段的文字，看到一半就可能看不下去了，因此標記為收藏準備以后有時間再看，結果就是收藏的內容越來越多，卻沒有進行第二次閱讀。在此也建議無論是公司內部會議，還是微信內容分享，通過對信息內容通過合理的編輯和設計進行圖像化表達，實現吸引受眾的注意力來達成信息傳播的目的。?二是圖形化的表達提高了信息傳遞者和受眾之間的互動。在一次項目運作過程中薪酬體系的設計陷入僵局，項目組內部進行了細致的研討，項目主管合伙人在白板上向項目組展示并傳授薪酬設計的思路、步驟內容和設計的關鍵點，筆者和項目成員就立刻發現設計過程中在某個步驟上考慮的不足，對這個步驟進行針對性的設計后得到客戶的認可。?那么，最后一點是，圖像化表達如此重要，我們應該如何進行高質量的圖像化表達？??分析你的受眾需求。我們傳遞給什么樣的受眾和傳遞給他們什么信息，決定了我們如何傳遞這個信息，也就是，我們要通過什么樣的圖像來表達。以崗位說明書編寫培訓為例，筆者碰到不同客戶的人力資源項目時，首先對客戶方參與編寫的人群進行分析，他們什么樣的教育背景？怎樣才能讓他們保持對培訓內容的注意力，如何提高他們對培訓內容的理解度？得到這些問題的答案后，進行培訓內容的設計，比如增加一些視頻吸引注意力，設置問題引發思考，以及引用客戶方的崗位案例增強理解。?而對于進階的圖像化表達設計，則需要進行色彩、圖形、圖片的處理和應用，以及其他的軟件的應用如Excel、Project、Mindmanager等，抑或是更高端的專業軟件。但是，無論我們使用什么樣的軟件，始終要實現的目的是通過圖像化表達來提升信息溝通的效率和質量。?（作者簡介：劉峪君，北大縱橫管理咨詢集團高級咨詢師，項目經理，項目管理專業人士資格認證，4年管理咨詢行業經驗，深度參與項目10多個，專注于人力資源管理咨詢領域。韓競儀，北大縱橫管理咨詢集團咨詢師，3年管理咨詢行業經驗。）

• 企業如何構建戰略績效管理體系？ 25/08.2014

  ?戰略績效管理體系與業務流程目標體系是落實企業戰略的兩條腿，沒有這兩條腿企業的變革就不能前行，企業的戰略目標就永遠是懸在空中的美好愿望。下面筆者就談談如何構建戰略績效管理體系，第一步明確戰略、第二步分解重點工作、第三步分解關鍵因素、第四步繪制戰略地圖、第五步將關鍵因素轉化為績效指標、第六步明確部門使命、第七步落實公司及各部門指標、第八步指標要素設計。第一步明確戰略可以說做績效考核體系，不梳理一個公司的戰略肯定是不行的，明確戰略主要工作就是戰略問題確認、清晰企業愿景與戰略目標體系、外部環境分析與行業分析、內部資源能力分析、總體戰略及業務戰略確立、核心競爭力或關鍵成功因素分析、職能戰略及戰略實施計劃設計。經過第一步我們就對企業的戰略體系有了充分的把握，而績效管理正是企業實現戰略目標的有力抓手。第二步分解重點工作用平衡計分卡的方法從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度進行重點工作的分解，平衡計分卡的四個維度是有其內在邏輯關系的。一個企業組織除非是從事公益性事業的組織之外都是為了最求財務收益的，而財務收益是由誰來創造的哪，那就是客戶，如何贏得客戶必須靠良好的內部運營，而企業不斷地自我學習與成長正是提升內部運營能力的手段。第三步分解關鍵因素運用組織功能分解法（FAST法）進行關鍵因素的分解，企業價值鏈通常包括研發、采購、生產、營銷、銷售、服務等六個主價值鏈條，在主價值鏈條之外還有人力資源、IT服務、行政支持等輔助環節，我們就是循著企業價值鏈的主鏈條和輔助環節對支撐公司戰略目標實現的關鍵因素進行分解。第四步繪制戰略地圖戰略地圖繪制的思路就是用價值樹的分解方法采用層層剖析的方法，將企業的戰略目標按照從上到下依次是財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度的邏輯關系進行層層分解。財務層面主要是闡明了公司所經營行為所產生的可衡量性經濟結果，體現了公司對股東價值的增值?？蛻魧用娴闹攸c是公司期望獲得的客戶和細分市場，部門如何滿足內部和外部客戶的需求。內部運營層面的重點是為了吸引并留住目標市場的客戶，并滿足股東的財務回報率期望，公司必須擅長什么核心經營流程，并符合公司的價值觀趨向。學習與成長層面的重點是為了取得競爭成功，組織以及員工需要具備的核心知識和創新精神。第五步將關鍵因素轉化為績效指標例如某公司財務層面的關鍵成功因素為提高凈資產收益率，那么凈資產收益率就為其關鍵績效指標。企業在設計關鍵績效指標時必須要考慮到可度量性，同時也要考慮得到這一關鍵績效指標的成本問題，當成本過大帶來的管理提升效果又不十分明顯，那么這個績效指標也可能不被采用。第六步明確部門使命考核指標分解到部門的過程中，需要清晰的部門使命做指引。在明確部門使命時應當注意以下幾點，首先使命不是職責的簡單疊加，其次使命是各部門對公司戰略的支撐點，最后重點在于描述部門的價值、意義與作用。這個過程是與各部門領導反復磋商探討的過程，部門使命必須讓每個部門負責人心悅誠服，這樣才能為第七步落實公司及各部門指標打下良好基礎。第七步落實公司及各部門指標部門是實現公司戰略的各承接主體，在部門指標設計時要依據平衡計分卡思想，對企業戰略實現的結果和過程同樣關注，分年度指標、月度指標進行綜合的設計。第八步指標要素設計部門中的每個崗位是公司這個有機整體中每一個細胞單元，公司是否有活力能否基業長青，業務蒸蒸日上關鍵是做為每一個細胞單元崗位上的員工是否有積極性、主動性。因此，細化到每個崗位的指標要素設計是構建戰略績效管理體系的重中之重，崗位指標的設計必須與崗位職責和業務流程充分結合，同時保證考核指標是崗位主體通過努力可以達成和提升的。（作者簡介：賈曉東，北大縱橫管理咨詢集團總工、高級副總裁、高級合伙人、股東。東北大學管理學博士，曾任賽迪顧問總裁助理兼投資咨詢事業部總經理，東方高圣項目經理。擔任中央財經大學校外研究生導師、北京師范大學校外MBA導師。11年管理咨詢工作中主持、參與管理咨詢項目111個。賈曉東專注于戰略規劃、人力資源、企業文化、集團管控等職能領域，對交通運輸物流、金融、建筑工程、房地產、礦釆冶金等行業有較為深入研究。）

• 基于“大數據”的精確營銷實踐 21/08.2014

  ?“大數據”現已成為很熱的概念，而2010年時“大數據”、“數據挖掘”、“精確營銷”這些詞還不熱，了解的人并不多。筆者曾在2010年為某省級電信運營商實施了“基于大數據挖掘的精確營銷咨詢項目”，鑒于此項目涉及的內容比較敏感，一直未與大家交流?，F已事隔多年，過了敏感期，今天與大家分享。?運營商的經營分析系統通常包含大量數據，包括用戶的行為數據，如通話時長、對端號碼、短信平均字數等，還包括各類增值業務使用信息，實名制之后，生日、戶籍等信息也可獲得。除了經營分析系統，還有信令系統，可了解用戶的位置信息、手機開關機狀態等。?而數據挖掘（DataMining，DM）是人工智能和數據庫領域研究的熱點問題，是指從數據庫的大量數據中揭示出隱含的、先前未知的并有潛在價值的信息的非平凡過程。?基于運營商的海量數據進行數據挖掘在2010年就已經有很多應用，如增值業務的精確推送、離網傾向預測、多卡用戶分析等等，應該說電信行業是應用大數據最早最成熟的行業。?筆者2010年時面臨的課題比較特殊，不是對在網客戶進行數據挖掘，而是要對競爭對手的異網客戶進行數據挖掘，于是難點來了，數據從哪里來？?經營分析系統中已有的數據包括異網客戶與在網客戶的通話次數、通話時長、短信條數以及入網時間信息，除此之外就沒有其他數據了。?項目組首先將上述數據結合市話、長途、漫游及主被叫情況、時間特征、交往范圍、集中度等進行拓展，具體如下??除了以上行為屬性字段，項目組還引入了交往圈來研究這一問題，這一做法創造性的解決了數據缺乏的問題。?“交往圈”是運營商已在使用的概念，一個號碼的交往圈是指通話頻次、時長在一定標準以上，相對固定的交往號碼范圍。應用交往圈可以做很多事情，比如客戶離網后流向分析，應用交往圈可以在不掌握機主信息的情況下判定新舊兩個號碼是一個機主，從而判斷客戶離網流向，因為號碼可以換，但人的交往圈子是相對穩定的。?引入交往圈進行異網客戶研究基于的假設是“物以類聚，人以群分”，某個異網客戶交往圈中的本網客戶特征在某種程度上也反映了該異網客戶的特征，當然這一假設是需要驗證的，項目組通過呼叫中心進行了大樣本的驗證。?在拓展完善了行為屬性字段后，通過呼叫中心的樣本調研了解不同行為屬性特征機主真實的自然屬性特征、感知屬性特征，就賦予了行為屬性營銷含義，從而可以基于數據挖掘進行聚類或者是行為屬性分析做出相應的營銷策劃方案，實施精確的營銷短信推送。??以上是對運營商營銷咨詢實例做的一般性介紹，過多的技術細節沒有論述，感興趣的可以進一步交流。?當前大數據挖掘已在各行各業得到應用，從最早的電信行業、銀行保險、航空公司、互聯網公司，到現在餐飲等傳統行業都已開始積累大數據，并將大數據作為企業的重要資源。不僅在客戶營銷服務領域，很多企業在內部的人力資源管理上也已應用大數據概念，如基于行為軌跡的員工任職資格分析等等，相信大數據未來將有更廣的應用。?（作者簡介：高峰，北大縱橫管理咨詢集團高級合伙人、行業中心總經理，資深項目經理，清華大學MBA，6年管理咨詢行業經驗，成功運作30多個項目，擅長人力資源管理咨詢、企業培訓）?

• 一個紅包引發的管理難題 08/08.2014

  隨著企業經營效益不斷提高，不少民營企業家發現如何公平有效分配果實、犒勞同患難打天下的團隊，變成一大難題。?企業里的成員，往往由三種類型構成并擔任不同的角色分工：?1、民營企業盤根錯雜的家族內部關系；2、中流砥柱的職場精英職業經理人；3、沒有辛勞也有苦勞的創業基層員工。?當企業由虧損進入盈利、再到后續穩健發展盈利，分配矛盾變得越來越尖銳。不少老板說：“日常的工資、福利都還好說，就怕年底效益好的時候需要發放獎勵?！?往年，企業采用評選優秀員工的方式進行相應獎勵。那么評比的方式、公允性都有所質疑。后來，采用了年底發放紅包，紅包金額合理性就成了老板心中之痛。而紅包數量的多少也逐步變成了員工或者部門負責人衡量自身在老板心目中重量的砝碼。于是，一種奇怪的現象隨之出現了。?越是年關將近，員工表現的格外勤勉，不少員工甚至以電話、短消息等非常規的形式讓老板知道自己工作的努力。受近因效應的影響，老板紅包多少會因此有些不同。于是，得到紅包感覺超出預期的員工一陣欣喜，每年年底這種風氣愈演愈烈。老板開始質疑自己發放金額的合理性。相反，得到紅包感覺心里落差大的員工就會選擇離職，老板再做彌補挽留一切已經為時晚矣。由此，老板決定試圖調整紅包發放的金額和比例。結果是，如果各部門均一發放，收到紅包的人私下一對比，感覺付出與收獲不對等，非常不公平；當老板根據每個部門情況隨意拍腦袋了一個數發放，收到紅包的人覺得厚此薄彼，同樣不公平。因此，紅包成了老板心中的炸彈。?如何公平公正發放年底紅包，又能鼓勵員工更好安心留在企業工作，已經成為老板亟需解決的管理難題。老板經過多方比較，最終選擇北大縱橫管理咨詢公司。?一、深入調研?項目組進場后承專業之精神、務實之作風、客觀之態度，通過調研訪談、資料收集、工作日志、現場考察等方法，深入了解分析企業內部薪酬核心問題。??二、發現問題?項目組認為徹底解決紅包引發的問題，其實要解決的是薪酬設計的系統性問題：?1、薪酬管理體系缺乏清晰的策略,導向性不清晰；2、薪酬的外部公平以及內部公平性較低；3、薪酬結構沒有按照工作性質的不同加以區分。?三、分析問題?而薪酬問題如何能夠得到有效解決，必須要抓源頭——組織的設計及崗位職責。因此，項目組根據企業發展的規劃進行相應的組織架構的優化、部門職責的豐富，由此分解出支持組織發展的崗位職責及任職要求。通過開展《工作日志》分析，對崗位的職責進行逐一分析、提煉、優化，最終形成支持未來發展要求的《崗位說明書》。這就是項目組為企業進行崗位評估、設計薪酬體系的基礎。??通過參與崗位評估培訓，企業內部各部門代表在同一時間、同一地點、同一尺度（評估工具）對同一崗位進行評測，最終形成了內部的崗位價值評估數據，打破了以下自身存在的誤區：?1、不同部門同一職級同一名稱的崗位價值混為一談；2、職業技術專家崗位價值不明確；3、基層員工同工不同酬；4、不同部門的負責人對企業內部的崗位了解不同，認識不統一。?四、解決問題?項目組在崗位價值評估的基礎上，根據企業發展階段要求確定了人力資源的目標和薪酬策略，明確薪酬管理的方向。??通過外部薪酬水平參考，企業自身支付能力的確認，最終形成了本企業不同職系員工工資形式類別、工資結構、津貼類型（補貼）、法定福利、公司福利、特殊福利和特別獎勵的組合。員工薪酬終于打破過去混沌的狀態，無依據調薪的尷尬局面。員工可以通過自身績效水平、能力素質在崗位上發揮，以績效數據說話獲得年底績效獎金數額，提高自身薪酬水平。為確保薪酬績效制度執行到位，企業還將長期開展相應培訓，讓員工更好理解企業發展要求，朝著企業既定目標而努力。??至此，一個紅包引發的管理難題終于迎刃而解。?（作者簡介：夏志華，北大縱橫管理咨詢集團咨詢師，畢業于華中科技大學管理學院，十年上市公司人力資源管理經驗、專注于IT（代表企業：用友）、醫藥（代表企業：千金藥業、柯菲平藥業、振東藥業）、高新科技（代表企業：華工科技）、煙草行業（代表：阜陽煙草、桂林煙草）人力資源研究。）

• 破解老國企的績效管理難題 11/06.2014

  老國有企業的改革是一個社會性話題，而其中人力資源管理的科學化、現代化既是重點，也是難點。不改革無法應對未來的發展挑戰，改革則需要領導人的決心、魄力和智慧。筆者近期為一個國有企業實施了績效管理項目，這家企業當前采用的是類似公務員的工資體系，薪酬上僅按行政等級加以區分，同一行政等級的員工，無論何種崗位收入均基本相同。在訪談階段，員工談到的最多的是，“我們這干多干少都拿一樣的工資，績效考核衡量的是干的好壞，豈不是干的多錯的多，反而績效結果更不好?”的確，傳統的績效管理更多的是衡量工作的好壞，而像這類企業，一方面沒有區分崗位重要性，另一方面不同員工工作量差別很大，只是單純衡量工作好壞，而不去管崗位重要性和工作量大小有失公允。針對這一問題，項目組一方面進行了宣導，強調人力資源的改革不是讓所有的人都滿意，但是會讓所有人都受益，因為企業發展的好，所有的人都會分享到好的成果，如果企業發展的不好，到時候被動的接受改革，可能給員工帶來的是更大的傷害。另一方面，對工作飽和度的現狀進行評估，并通過績效考核表記錄每一個季度工作職責和工作任務的變動、細化情況，如下表：同時在崗位職責梳理清楚的基礎上，對全部工作職責進行價值度評估，得出當前高價值工作的承擔情況，以此來判斷哪些員工承擔了更多高價值的工作，從而在未來人員晉升上有所考慮。以上方法是一種漸進式的改革，由于各崗位分工較隨意，變動較快，傳統的崗位價值評估受限固有意識，難度極大，而通過工作職責的價值評估解決了這一問題。工作飽和度的評估則逐步使得工作量分配更均衡?？冃Ч芾淼耐七M逐步引導意識形成，通過績效的區分逐漸拉開各崗位收入水平，達到了合理激勵、評價員工的目的，也為未來的人力資源薪酬改革創造空間。（作者簡介：高峰，北大縱橫管理咨詢集團高級合伙人、行業中心總經理，資深項目經理，清華大學MBA，6年管理咨詢行業經驗，成功運作30多個項目，擅長人力資源管理咨詢、企業培訓。雷瑩瑩，北大縱橫管理咨詢集團高級咨詢師，項目經理，3年管理咨詢行業經驗，參與10多個項目，擅長人力資源管理咨詢。）

• 企業薪酬管理五要素 28/05.2014

  發達國家企業已將薪酬管理看成是人力資源管理系統中的一個不可分割的重要組成部分。我國企業長期以來一直將薪酬管理或者說企業內部收入分配問題當成一個獨立的系統。這種根本上的差異,再加上我國市場化程度不夠，以及企業人力資源管理系統發育的不成熟,造成我國企業在薪酬管理上總是處于“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的狀態,，經常是為了解決一個棘手的薪酬問題,卻又在不知不覺中落入另外一個薪酬陷阱。怎樣降低薪酬體系的運行成本，真正發揮其吸引、維系和激勵人才的作用，有以下五要素：一、保證領先型薪酬策略對企業發展戰略的支撐作用企業的發展戰略決定了企業的人力資源管理策略。人力資源管理策略又有效地支撐企業的發展戰略。薪酬管理作為企業人力資源管理的核心組成部分,其管理策略應充分體現企業發展戰略意圖,保證發展戰略有效落實。目前,我國房地產住宅行業上的領頭人—萬科，如日中天,蒸蒸日上。個中原因固然很多,作為近些年快速成長并取得巨大成功的房地產企業,有效的人力資源管理功不可沒。萬科連續多年推行“掠奪式”人力資源招募策略,，通過高薪全國范圍挖人。其主要做法就是通過領先型的薪酬策略吸引、保留優秀人才。二、發揮績效、薪酬組合對企業經營管理的牽引作用企業經營管理從內容上說,包括生產、供應、銷售、人力資源、財務、研發等諸多方面，歸結為一點:績效管理。正如Motorola公司所說:企業管理=績效管理。企業經營績效好壞與廣大員工的工作能力、工作態度、工作行為密切相關?，F階段，對大多數人而言，相對于精神激勵,物質激勵的需求更現實、更普遍,激勵效果也更明顯、更直接。薪酬作為個體績效的回報。應當是企業對個體表現出來的符合企業期望的業績行為的肯定和酬勞。因此，在設計薪酬支付策略時，應充分調研，精心設計績效考核指標,通過績效考核和薪酬支付體系，對員工表明企業所期望的工作能力、工作態度和行為方式,也就是明確對員工個體績效的目標，進而對組織和各生產經營單位的績效進行有效激勵,充分發揮薪酬管理對企業經營管理的牽引作用。三、保持薪酬制度穩定性與靈活性的有機統一薪酬制度是企業人力資源管理制度體系的重要組成部分,它對企業的薪酬策略、薪酬實踐作出了制度性規定,關系到廣大員工的切身利益,影響各級組織和生產經營單元的經營管理行為。薪酬制度不宜輕易變動,必須保持相對的穩定性、連續性,以便于個體、組織形成清晰、可靠的薪酬理念、收入預期,進而保持比較穩定、可以信賴的工作行為和工作業績。另一方面,隨著企業發展戰略和經營重點的調整,尤其在外界環境發生劇烈變動，薪酬制度不能固守舊式,一成不變。近年來CPI指數逐年攀升,就要求在薪酬制度中予以及時、必要的修正，黨組織管控模式發生變化，各下屬單位由成本中心轉變為利潤中心,就要求在薪酬制度設計上必須作出重大調整。四、薪酬管理的基本要求是規范操作現實中,同工不同酬、不按規定繳納社會保險、工資支付體外循環、不按規定支付加班工資、任意克扣工資獎金等現象仍然存在。這些做法,不僅直接損害了廣大員工的切身利益,而且給企業正常的生產經營管理埋下了巨大的隱患,就要求企業人力資源部門和人力資源工作者,必須培養良好的職業道德,真正做好企業經營管理層的參謀,擔當起廣大員工利益的代言人、保護者。五、提高薪酬滿意度的重要環節是薪酬溝通溝通是企業人力資源管理的重要工作,在薪酬管理中具有不同尋常的作用。在多家企業人力資源管理滿意度調查中,薪酬方面的評價得分總是靠后。這也是令企業經營管理層和人力資源部門十分頭疼的問題,企業在薪酬方面付出了高昂的成本,但員工并不滿意。原因何在?筆者認為,薪酬管理實踐中缺乏必要、有效的溝通或許是主要原因。中國企業尤其是國有企業,在人力資源管理方面,有兩件事最為神秘和高深莫測:一是干部任用,二是工資支付。事實上,在工資支付方面,制度越是復雜深奧,員工越是牢騷滿腹；工資確定依據越多、越不公開,員工對工資支付的公平感就越差；工資支付辦法越是保密,員工關注程度越高,私下議論越是熱烈。因此,無論企業支付給員工的工資水平在業界是領先型、跟隨型還是滯后型,都應把企業的薪酬制度、確定依據、支付辦法向員工講清、講透。否則,即使企業付出了高昂的人力資源成本,員工并不見得滿意,組織的士氣并不見得提高。實踐證明，薪酬溝通有效與否,對薪酬策略的成功實施至關重要。薪酬管理是一柄雙刃劍。有效的薪酬管理不僅要深刻領會并認真貫徹企業的發展戰略與經營策略,同時還要注意與企業績效管理的有效銜接,要注意制度設計的彈性要求,要合法合規合情合理,要溝通有效。（作者簡介：熊浩，北大縱橫管理咨詢集團高級合伙人，房地產行業中心總經理，深度參與武當山旅游有限公司、四川郵政公司、四川藍光和駿實業公司、哈爾濱尚都房地產、武漢地產集團、洪山賓館、湖南長沙富興集團、黃石宏維置業有限公司、湖北清能置業集團等多家公司薪酬咨詢項目。）

• 兩種簡易寬帶薪酬設計方法 27/05.2014

  寬帶薪酬是現在很多企業采用的薪酬方法之一，但標準寬帶薪酬設計流程相對比較復雜，企業要精心準備，投入的時間精力都較大。結合近幾年筆者實施過的項目，介紹兩種簡易易行的寬帶薪酬設計方法，較適合不能有效實施崗位評價，但又需要寬帶薪酬解決員工晉升通道問題的企業：一、基于現行崗位薪酬：設計步驟：1.梳理現企業崗位，列出崗位清單；2.對擬近期調整薪酬的崗位進行薪酬調整；3.基于調整后的各崗位薪酬額度為寬帶薪酬中值，按10-15%的檔差（為了顯示激勵性，可考慮基準檔以下薪檔比中值以上薪檔檔差略?。┰O計寬帶薪酬表；4.制定基于寬帶薪酬的薪酬管理制度，核心是與績效考核相關的進檔及降檔規則的制定。優點：簡單易操作，基本體現寬帶薪酬的設計思想和目的。缺點：可能與外部勞動力市場薪酬水平不吻合；所有崗位套檔都是基準檔套檔，不能體現相同崗位員工不同績效水平的差異。適合企業：員工薪酬內部公平較好的新建企業或薪酬調整時間不長的企業，需初步建立薪酬調整與績效考核掛鉤機制的企業。二、基于外部薪酬數據：設計步驟：1.清點現企業崗位，列出崗位清單；2.根據崗位進行外部薪酬數據調研；3.根據外部薪酬數據最高值最低值計算檔差（Δ），設計寬帶薪酬表；4.對照外部薪酬數據，根據各崗位員工績效表現進行套檔；5.制定基于寬帶薪酬的薪酬管理制度，核心是與績效考核相關的進檔及降檔規則的制定。優點：充分考慮到各崗位外部人力資源市場薪酬的情況。缺點：有效的外部薪酬數據獲得難度較大，存在一些崗位的崗位名稱與外部企業相同但崗位職責不同，可能造成外部薪酬調研不準確；不同崗位檔差可能不同。適合企業：能有效進行外部薪酬調研的企業；薪酬外部公平矛盾較突出企業。由于企業薪酬管理的復雜性，實施案例有限，加之每個企業薪酬變革背景不同，這兩種方法還待進一步完善，希望有興趣的人力資源管理者共同探討。（作者簡介：田晉東，北大縱橫管理咨詢集團合伙人、資深項目經理，同濟大學MBA,5年管理咨詢經驗，成功運作近20個項目，擅長人力資源管理咨詢、企業培訓。）

• 地方投融資平臺視角下的智慧城市建設 12/05.2014

  一、智慧城市建設行業簡述?智慧城市的基本內涵是以互聯網、物聯網、電信網、廣電網等網絡的多樣化組合為基礎，更加廣泛深入地推進基礎性與應用型信息系統開發建設和各類信息資源開發利用，形成的技術集成、綜合應用、高端發展的網絡化、信息化、智能化和現代化城市。形象地說就是智慧城市約等于智慧加互聯再加協同。?智慧城市產業如此復雜而龐大，處于快速發展之中，但商業模式并未定型，而從推動主體角度而言基本可以概括為三種商業模式：以政府為代表的城市管理者、運營商以及各種廠商。其產業鏈如上圖所示：?二、以城市綜合管廊業務為例解讀商業模式?本文以某地方政府投融資平臺智慧城市建設業務板塊中的城市綜合管廊業務為例來解讀商業模式核心要素，下圖為其商業模式示意圖。（備注：綜合管廊又稱共同溝，它是實施統一規劃、設計、施工和維護，建于城市地下用于敷設市政公用管線的市政公用設施）??該投融資平臺城市綜合管廊業務商業模式的總體思路是：配合政府積極推動城市綜合管廊建設和運營，以綜合管廊為基礎載體介入智慧城市建設，完美地將城市基建和智慧城市結合起來。其商業模式的核心要素主要包括：?(一)產品服務?城市綜合管廊規劃設計、投融資、工程建設、運營維護等；以上模塊可單獨提供服務，亦可組合提供整體解決方案。?(二)目標客戶政府職能部門或事業單位、管道使用單位（電信運營商和水、電、氣、油供應單位）、公眾客戶。?(三)目標市場?立足區域市場（優先城市新區規劃建設、兼顧舊城改造項目）；未來在區域成功基礎上可適時考慮向外拓展市場。?(四)盈利模式?其收入來源主要包括城市綜合管廊BOT經營模式各項收入、城市綜合管廊日常經營收入、政府相關補貼收入以及其他收入。?三、一般規律啟示?智慧城市建設商業模式存在多種格局，這是由于其產業鏈特性所決定，這一點類似于汽車行業和房地產行業。如果將產業鏈主鏈條比作樹木的主干，那么這個主干不僅高大粗壯，還根莖發達。因此地方投融資平臺在設計該業務商業模式時可以遵循以下原則和思想：?（一）聚焦原則?單個企業的資源和能力總是有限的，要結合目標市場和自身實力來選擇切入點，時機成熟時可以采取以點帶線、以線帶面的策略進行拓展。?（二）借鑒互聯網思維?智慧城市建設的底層是互聯網、物聯網等基礎網絡設施，需要借鑒互聯網尤其移動互聯網思維的核心元素，譬如SO-LO-MO（社交化、本地化和移動化）、體驗、快速、免費、平臺化等。智慧城市建設不是簡單的城市建設規模再擴大，而是城市建設的整體升級和跨越式變革。?（三）從整體解決方案走向跨界聯合?無論是設備輸出還是通道經營抑或平臺運營，各行各業早就風行了整體解決方案的潮流，但是在不久的將來，僅僅提供整體解決方案亦顯得獨木難支，跨界聯合將成為一種常態。最近一段時間萬科就考察了華大基因、騰訊、阿里、小米等互聯網企業，考察學習的背后是行業之間借鑒智慧、整合資源的核心訴求，作為智慧城市建設行業的企業主體更加具有這種渴望。?（四）自我顛覆和持續變革?當柯達被數碼相機顛覆，諾基亞被智能手機顛覆，實體百貨被電子商務顛覆，顛覆突然之間成為了一種常態。顛覆自己的往往不是直接競爭對手，而是躲在某個角落的隱形殺手！智慧城市建設行業建設的不僅僅是智慧城市，更需要自身就具備足夠的智慧，而顛覆則是智慧本身應有之義。智慧城市建設主體不能太過堅守以往的資源和平臺優勢，不斷變革乃至革命才能讓自己走得更遠！?（作者簡介：張軍，北大縱橫管理咨詢師，專注于戰略管理、流程管理、人力資源管理等領域的研究、咨詢和培訓，深度參與或主導管理咨詢項目近三十個，客戶行業涵蓋核電、醫療設備、生物制藥、環保、機電設備、變頻器、媒體零售、新材料、通信設備、供應鏈管理、教育培訓等領域。）?

• 績效考核難題的病理與藥方 12/05.2014

  管理咨詢界和理論界關于“績效考核難”的討論已經開展了很多。但現實是，相當數量的企業，特別是基礎管理能力尚薄弱的中小企業，績效考核工作仍處于困境。和付出的管理成本相比，產生的價值遠遠不足?！百M時、費力、費紙張”，“流于形式”，“績效考核結果缺少應用或不敢應用”是常見現象。在咨詢實踐中，筆者試著探索了一劑藥方，或可找到績效管理的出路。（一）病理作為一名管理咨詢師，我經常問自己、同事和客戶的一個問題是：“績效考核要搞得好，關鍵是什么？或者說，前提是什么？”大致會得到如下答案：企業應該有比較完善的計劃和預算體系。如果在期初沒有明確計劃好要做什么，到期末如何考核？企業應該有比較完善的統計系統，有信息化系統做輔助更好，這樣考核結果可以測量；考核目標值的設定也可以有歷史數據做依據；工作標準應該得到明確。一項工作的效果，如何算優秀，如何算及格，如何算不及格，應該有清楚的定義；各部門、各崗位的職責應該明確，工作流程應該清晰合理；不然出了問題不知道該誰負責；.....這些回答看似合乎邏輯，非常合理。但我認為，正是這樣的“問答結構”，構成了當前績效考核困境的病理基礎。以上問答背后有一個隱隱的假設，即績效考核系統在整個管理架構中處于“下游模塊”，其有效實施需架構在企業其他若干管理系統之上?；蛘哒f，健全穩定的企業綜合管理系統是開展績效考核的前提條件。但問題正出在這里：對很多基礎管理能力尚薄弱的企業而言，“其他若干管理系統”沒有一項是健全完善的。皮之不存，毛將焉附？這種背景下，績效考核怎么開展？我們常對現有的管理理論感到失望，因為似乎沒有一種績效理論敢直面這個問題。教科書常把績效管理作為一個獨立章節來談，遇到績效管理的阻力，就說“要提升基礎管理水平”，“要加強工作計劃性”，“要明確責任、優化流程”，輕描淡寫地把問題甩給了其他管理模塊。（二）藥方藥方是“績效項目”（區別于傳統“績效指標”）。以項目管理思路來理解績效，管理手段將大大豐富。甚至可以“倒果為因”，讓績效管理成為公司逐步完善其他業務和管理系統的“抓手”。如企業存在大量的管理薄弱環節，則上級可把這些管理提升任務“項目化”，逐年、逐月提出階段性建設要求。通常企業里“一線部門”（如銷售、技術、制造、質量、采購等）的業務KPI指標還比較好提煉，但若要對職能管理部門（財務、HR、行政等）提“硬指標”要求，往往感覺像拳頭打在棉花堆上，使不上力。而這些部門通常又應當是管理建設的主力軍。通過“項目”形式提出管理提升要求，非常契合企業發展需要。對一線部門的傳統經濟技術類KPI指標，亦可進行項目化改造。比如，采購部門常見的一項KPI指標“采購成本降低百分之多少”?？吹竭@樣的指標，我常常覺得上下級在打賭。我則會建議管理者把降低采購成本的具體舉措詳細列出，打包后設立一個項目。期末不僅考核采購成本實際降低的數據，更要考核項目中具體的降本舉措實施與否，是否形成了固化流程。前者很可能受偶然因素影響，后者才對企業的長遠發展更有意義。（三）舉例1.某公司的《員工手冊》等人力資源制度長時間未作更新，存在勞動糾紛風險。傳統績效模式下，主管領導可能對會人力資源部提這樣的KPI考核指標：“因公司人力資源政策漏洞導致的勞資糾紛數量”。這樣的KPI指標雖表面上量化，實際上卻很難應用：勞資糾紛多大程度上是由于人力資源政策漏洞導致的？另一方面，如果員工法律意識淡薄，放棄維護自身權益，人力資源部門也就暫時蒙混過關了。指標得滿分，但管理隱患仍在。那么換成這樣的KPI指標行不行？“《員工手冊》改版及時性”。稍好一些，這樣的績效目標更直接地指向了解決方案。不過，光用“及時性”可以完全體現該項工作的質量么？不難注意到，前面提及的兩個KPI指標，都試圖以絕對的量化指標（如“××率”、“××次”、“××元”、“及時性”等）反映工作績效，這是傳統績效考核的典型特征，也是束縛所在。讓我們暫時拋開SMART原則中的“M（可測量性）”。站在高層管理者的視角，對人力資源部此項工作提一些細化的要求。這樣呈現出來的即是一個“績效項目”，如下圖：這樣一套以定性為主的“績效項目”，是否更接地氣？2.某制造型企業欲以“訂單及時完成率”作為績效指標，考核設計、采購、生產、物流等部門工作效率。但這個指標很不好用，一方面定義模糊?！坝唵瓮瓿伞币园l貨為準，還是以資料提交客戶為準，還是以回款為準？各部門莫衷一是；另一方面，統計系統極不完善，為此項指標提供支撐的數據來源不清，歷史數據錯漏很多。這樣的條件下，“績效項目”可以大顯身手。公司可訂立“訂單及時完成率指標研究”項目，訂單管理部門牽頭，設計、采購、生產、物流等相關部門參與。細化要求包括：（1）明確定義“訂單及時完成率”；可以出現多種定義方式，但必須分別明確定義；（2）明確每種定義下的子指標；（3）明確各子指標的數據來源和統計責任；已有數據來源的，做初步分析；過去無數據來源的，明確統計責任，并開展數據收集工作。傳統績效模式下，以上的活動常被理解為“為以后開展績效考核做準備”。而“績效項目”模式下，這項活動本身就是對各部門的績效要求。綜上，“績效項目”和傳統以KPI為基礎的績效考核存在重大區別：（四）總結回到前文的那個問題：績效考核搞得好，前提是什么？“績效項目”模式下的答案是：有項目（符合公司戰略的業務發展和管理建設項目），有管理思路（細化的、上下級可達成共識的工作思路）即可?；蛟S，這樣的藥方有“偷換概念”之嫌?！翱冃ы椖俊币巡辉僮非蟆跋到y全面”反映員工績效，而是一套簡單易行管理方法的組合。在績效項目里，直接明確了該項任務的工作計劃、數據來源、職責分工、工作標準等。我們只是把這些管理要求打了一個包，命名為某部門或某員工的“績效”——這顛倒了傳統意義上各管理模塊的邏輯關系：績效體系不再是計劃、統計、流程、工作標準等管理模塊的“下游模塊”或“高級應用”，也無需等待上游管理模塊成熟方能正常開展?？冃Ч芾聿皇菫榱蓑炞C“有沒有達成”，而是推動“有”起來?！翱冃А北旧砭褪瞧瘘c，對業務發展和管理建設提出要求。當然，這劑藥方也不包治百病。比如，各級管理者的領導力與業務能力問題（這也是績效考核的難題之一）就沒法通過“績效項目”得到直接解決，但可以間接得到提升。以上方法在我的多家咨詢客戶中得到了應用（包括民企、國企、合資企業、外企），應用效果與管理層自身發展思路是否清晰，特別是發展意愿是否強烈直接相關——這也是這劑藥方最重要的“藥引子”。咨詢公司一定程度上可以起到推動作用，幫助管理者尋找、訂立績效項目、梳理工作思路。但若沒有藥引子，藥效是無法完全發揮的。（作者簡介：汪亮，北大縱橫管理咨詢集團股東，合伙人，機械制造行業中心總經理。八年管理咨詢經驗，成功運作近40個咨詢項目。善于創新管理咨詢工具，對中國企業管理有獨到見解；方法多，出招快，實效強。擅長人力資源管理、戰略規劃、集團化管理、企業文化管理等咨詢領域。）

• 如何定戰略：企業成長型總體戰略最佳實踐 06/05.2014

  科班戰略理論框架這樣描述企業的總體戰略：總體戰略是指為實現企業總體目標，對企業未來基本發展方向所做出的長期性、總體性的謀劃。企業的總體戰略可以劃分為三種類型：成長型戰略、穩定型戰略和收縮型戰略。對大多數企業來說，企業會選擇成長型戰略，因為企業所有者、高級管理層以及其他利益相關者都希望企業不斷增長，他們的未來建立在企業的成長基礎上。成長型戰略類型則主要包括：一體化戰略、密集型戰略和多元化戰略。在經營實踐中，國內外一些著名的企業正在踐行著這些企業發展戰略。一、一體化戰略實踐一體化戰略指企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務，沿其經營鏈條的縱向或橫向擴大業務的深度和廣度，以實現企業增長。一體化戰略可以分為縱向一體化戰略和橫向一體化戰略。1.金風科技——縱向一體化戰略的代表金風科技成立于1988年。公司成立之初，利用丹麥政府捐贈的320萬美元購買Bonus公司13臺150KW機組，進入風機制造領域。在發展過程中，金風意識到，風電行業在我國處于起步階段，市場和政策環境都不成熟，需要建立一種平抑風險的產業平臺，實施縱向一體化戰略。于是，公司于1998年成立新疆新風科工貿有限責任公司，搭建起了自身的風機銷售平臺。之后，公司先后進入國內外風電場投資、風機關鍵零部件制造以及風機技術服務和軟件等領域。正是由于金風科技搭建的完整的風電產業一體化戰略架構，有效地平抑了風電產業發展過程中的市場、政策風險，讓公司在2011年風電行業寒冬中依然保持著自身的溫度。2.思科紅杉——橫向一體化戰略的拍檔思科作為一家全球領先的網絡硬件公司，深知這個行業的技術創新日新月異，未來的競爭并不是來自朗訊、貝爾、華為、中興、北電、阿爾卡特等，而是來自顛覆性網絡技術。因此，思科必須在全球范圍內準確掃描新技術、新人才，通過風險孵化、并購整合到自己的體系中。因此，思科制定了并購重組路線，每年把少則數十家、多則上百家行業內的中小型新技術企業收入囊中。在思科的并購過程中，紅杉資本扮演著重要的角色，共同實施其橫向一體化戰略。思科利用自己的技術眼光、產業眼光、全球網絡，掃描發現新技術公司，把項目推薦給紅杉進行風險投資；接下來紅杉聯手思科對項目進行孵化，如果孵化成功，就溢價賣給思科，變現收回投資。思科和紅杉通過這樣一種“產業+資本”的模式，主導著網絡硬件行業的技術潮流，實現著思科的橫向一體化戰略，同時也實現著思科、紅杉、新技術公司以及行業的多贏局面。二、密集型戰略實踐密集型戰略是企業充分利用現有產品或服務的潛力，強化現有產品或服務競爭地位的戰略。密集型戰略主要包括：市場滲透戰略、市場開發戰略和產品開發戰略等。1.小米手機——市場滲透戰略的逆襲者自從小米手機上市以來，始終處于供不應求狀態。其實，小米手機硬件配置是現有技術的組合，談不上重大技術創新，MIUI操作系統是在Android基礎之上做出改進，也沒有太大的新意，小米是如何實現逆襲的呢？小米利用其眾多米聊用戶，加上電子商務平臺，然后通過饑餓營銷模式、市場口碑和低成本優勢，短時間內實現了對競爭日趨激烈的手機市場的成功滲透?！皠撔乱环N模式、樹立一個口碑、利用一項優勢”，正是小米成功逆襲的關鍵。2.華為科技——市場開發戰略的倡導者中國加入WTO后，國際化愈加成為中國企業發展過程中無法繞過的門檻。作為我國電信設備市場的代表性企業，華為決定將國際市場開發作為其戰略重點。那時候，與華為處于一個量級的國內電信設備供應商主要還有上海貝爾、中興通訊等。其中，上海貝爾借助阿爾卡特實現國際化，中興通訊則采取了一種相對穩健的做法——國內國際雙線發展，但仍以國內市場為主。華為則堅定地通過“農村包圍城市”的市場開發策略，從周邊國家開始做起，逐步進入德國、法國、西班牙、英國等發達地區和國家市場。2013年，華為的銷售額超過2000億元，其海外市場業務占其總收入的60%以上。通過實施國際市場開發戰略，華為拉開了與中興通訊和上海貝爾的銷售差距。3.英特爾——產品開發戰略的堅守者英特爾創始人之一的戈登·摩爾發現了摩爾定律：當價格不變時，集成電路上可容納的晶體管數目，約每隔18個月便會增加一倍，性能也將提升一倍。摩爾定律盡管不很嚴密，但道出了處理器企業基業長青的真諦——必須不斷開發適合市場需求的新產品。1971年，英特爾推出了全球第一個微處理器。之后，從Intel4004到8086、486，到Pentium系列，再到至強、安騰和酷睿雙核、四核等；直到2014年2月19日，英特爾推出了處理器至強E7v2系列，采用了多達15個處理器核心，成為英特爾核心數最多的處理器。英特爾平均不到一年就會推出一個新產品，用實際行動踐行著摩爾定律和產品開發戰略，正是如此，英特爾始終處于電腦處理器行業的領導地位。三、多元化戰略實踐安索夫認為：在任何經營環境中，沒有一家企業可以認為自身能夠不受產品過時和需求枯竭的影響?？梢哉f，多元化戰略，包括相關多元化戰略和非相關多元化戰略，不僅是平抑運營風險的工具，也是很多企業發展壯大的路徑。1.深圳雅昌——將相關多元化戰略發揮到了極致1993年，雅昌在深圳設立，業務定位是印刷，先后獲得中國畢昇獎和譽為全球印刷界“奧斯卡”的BennyAward金獎，建立起了在彩色藝術印刷領域的核心競爭力。經過十多年經營，雅昌在文物、書畫、攝影等印刷過程中積累了大量藝術作品及數據資源，形成了自身的“藝術品數據庫”，其中光中國藝術品圖片就有150萬張。如何利用好這些數據資源呢？雅昌選擇了從印刷業到文化產業的戰略延伸。2000年，雅昌創辦了國內最大的藝術品門戶網站——雅昌藝術網，通過網絡平臺一方面將“數據庫”資料用于印刷、公開展示、藝術品復制等；一方面開發出“中國藝術品拍賣市場行情發布系統”，每年提供400多次中國藝術品拍賣專場、12萬多件藝術品預展信息。另外，雅昌還開發出“雅昌藝術市場指數（AMI）”，為藝術品投資提出市場行情信息。雅昌正是利用其多年經營積累的藝術品數據庫資源，沿著相關多元化路徑，從一流印刷廠發展成為文化產業領袖和藝術品市場“晴雨表”。2.聯想控股——通過非相關多元化戰略實現價值提升1984年，聯想控股成立。1997年，聯想電腦獲中國市場份額第一，成為中國PC業的代表。但是，PC行業的低附加值讓聯想無時無刻不在探索自身價值的提升道路。2000年8月，聯想收購贏時通，進入電子商務領域；2001年6月，聯想與AOL合作，進入互動服務領域；2002年3月，聯想與廈華電子合資，進入通訊業；2002年初，聯想投資融科置地，進入房地產領域；2002年3月，聯想成立弘毅投資。自2002年以來，聯想通過弘毅投資及其直投部門，總計投資約180家公司，不乏豐聯控股、孔府家酒、神州租車等著名品牌，其中39家已經IPO。在實施非相關多元化戰略過程中，聯想的核心運營資產從單一的IT產業發展成為涵蓋IT、房地產、現代服務、化工、現代農業、釀酒等產業，并在多個領域保持領先。目前的聯想，已經從一個中國PC業代表躍遷成為中國頂尖的多元化控股集團，實現從一個IT打工者到高附加值明星企業的華麗轉身。以上所述只是成長型總體戰略實踐的鳳毛麟角，我們深知總體戰略類型和內容至遠弗界。隨著移動互聯、大數據時代的到來，企業的成長型戰略形式將會更加枝繁葉茂、多姿多彩。AmarBhide告誡我們：戰略需要不斷前進，而不是停滯不前。如此，戰略的迷人之處就在于其動態、多樣和發展。亦如此，戰略可說，也不可說。再如此，戰略沒有對錯，戰略只有高下；戰略沒有最好，戰略只有更好！每一個企業都需要根據行業和自身資源制定適合自身發展的戰略，才能驅動企業的永續發展。（作者簡介：劉念，清華大學法律碩士，律師、理財規劃師、北大縱橫資深管理咨詢師；先后就職于友邦保險、聯合證券以及和君咨詢等企業；曾擔任中交地產、證券日報、一汽財務等數十家企業單位的咨詢顧問；熟悉企業運營管理、企業改制和IPO、私募融資、企業風險內控等領域，具有豐富的企業管理、投資銀行實踐經驗。）

• 對標管理的一般范式 30/04.2014

  越來越多的企業開展對標管理來實現跨越式發展，筆者總結若干對標管理項目的運作經驗，對對標管理工作體系的一般范式進行了歸納總結。?對標管理概念及其實質?對標管理起源于20世紀70年代末80年代初，在美國學習日本的運動中，首先開辟對標管理先河的是施樂公司。??施樂公司將對標管理定義為：一個將產品、服務和實踐與最強大的競爭對手或行業領導者相比較的持續流程。?錢鐘書在《寫在人生邊上》一書中寫道：模仿引進創造，附庸風雅會養成內行的鑒賞，世界上不少真貨色都是從冒牌起家的。老先生以調侃的方式一語中的道破了對標管理的實質：從模仿到創新！?對標管理工作體系的一般范式?1.對標管理邏輯體系——思路范式??對標管理基于戰略導向，既是方法論，又是管理工具。?（1）現狀體系：回答“我是誰”、“我在哪里”的問題；?（2）目標體系：回答“我將成為誰”、“我將去何處”的問題；?（3）標桿體系：回答“我向誰學習”、“通過學習我以什么方法和路徑去”的問題。?2.對標管理實施循環——流程范式??對標管理是一個由現狀分析、選定標桿、標桿比較、最佳實踐、持續改進五個步驟構成的循環往復、螺旋上升的過程。?（1）現狀分析：以指標體系為基礎，收集國內外先進企業的管理標準及指標信息，綜合分析企業現狀，明確企業優勢及短板，確定對標的內容和方向。?（2）選定標桿：在現狀分析的基礎上，研究國內外先進公司的特點，選擇具有可比性的先進企業作為對標對象。?（3）標桿比較：與選定的標桿進行對標，研究與標桿企業在管理、技術、設備、文化等方面的差距，分析原因，制定改進措施及實施方案。?（4）最佳實踐：按制定的改進措施與實施方案，全面實施改進工作，并評估結果，總結經驗，形成最佳實踐并推廣應用。?（5）持續改進：在最佳實踐的基礎上，持續開展對標工作，在實踐中不斷提高，創造新的最佳實踐，推動企業不斷實現達標、超標、創標。?3.對標管理工作安排——內容范式?（1）對標管理組織架構??（2）對標指標庫與對標指標體系??對標指標庫：從企業指標分類中，選取若干指標按照一定維度進行結構化梳理，形成的可供標桿比較時使用的指標備選庫。對標指標庫通常包含了全部的考核指標、大部分的監控指標和一部分統計指標。?對標指標體系：是為滿足企業創優爭先、最佳實踐研究、轉型升級等目的，而需要與標桿公司進行橫向對比的指標。其數量視標桿研究的范圍和用途不同而有很大的變數。?（3）對標管理制度設計??對標管理一般范式的局限性?上述范式為對標管理工作的開展提供了基本框架和主要思路，但是實際執行中充滿了創新的挑戰。?筆者總結本公司對標管理咨詢項目時發現，每個客戶的理解以及需求都可能有非常大的差異。例如：?某電力行業對標項目，側重于對標方法論；某石油行業企業對標項目，側重于一個完整的財務對標管理活動循環（特定單一模塊、特定單一標桿的指標對比）；某煤炭行業對標項目，側重對標宣傳；某煙草行業對標項目，側重于對標指標體系設計；某鐵路行業對標項目，側重對標規劃；某綜合能源企業對標項目，則側重戰略導向的落地和指標考核?！?因此，必須針對特定企業在特定階段的管理意圖和期望，創造性地運用對標管理基礎理論與典型成功案例，參照一般范式，有側重地擴展其中若干環節，保證對標管理成為企業管理提升的助推劑。?（作者簡介：陳旭平，北大縱橫管理咨詢集團項目經理，金融學碩士，具有豐富的管理咨詢經驗，曾任職于國有大型投融資平臺，具有豐富的債券與主體信用評級、股權投資管理、授信風險控制等工作經驗；成功運作十多個管理咨詢項目，擅長財務管理、對標管理等咨詢領域。）

• 勘察設計單位的人力資源提升之道 28/04.2014

  一、行業背景作為技術密集、智力密集及人才密集的生產性服務業，人力資源是勘察設計單位的第一資源。我國的勘察設計單位在幾十年的發展歷程中，在人力資源管理方面都積累了豐富的實踐經驗，但傳統的帶有事業單位色彩的人力資源管理思想與方式仍然阻礙著單位的持續、健康發展，特別是在人才激勵、收入分配等核心利益點上，矛盾較為突出?？辈煸O計單位能否在激烈的市場競爭中抓住機遇，很大程度上取決于其人力資源變革是否能夠與時俱進。二、問題分析經過詳細的調研溝通、行業資料的研究，筆者多年從事管理咨詢行業，認為勘察設計單位的管理問題主要表現在以下幾個方面：（一）生產部門與管理部門在薪酬分配方面的矛盾較為突出目前勘察設計單位采用“工資+獎金”的模式。其中的“工資”部分，大部分沿用事業單位的工資核算發放體系，而在“獎金”部分，采用與產值密切掛鉤的提成及平均獎形式。生產技術崗位按自身產值以一定比例提成。管理及后勤崗位，則一律以一線人員的平均獎為基數，按高層、中層、普通員工等行政管理層級的劃分來確定相應系數，兩者相乘即可確定相應人員的獎金。這種分配方式片面強調產值而忽視技術質量和管理提升；管理部門找不準自身定位，自身作用無法發揮和體現。筆者認為，管理部門員工只對自己的崗位職責負責，只要盡職履行崗位職責，就應該獲得市場水平的薪酬，這類人員與對產值和利潤承擔責任的經營層、所長等崗位人員不同，因此這兩類人員的薪酬的確定方式也應不同，在薪酬設計時應該減少行政人員與經營層和生產管理類人員之間薪酬的過分密切的關聯。經營層和管理部門的薪酬分配應當舍棄與產值密切掛鉤的做法，采取崗位價值導向和市場導向的薪酬分配模式。（二）管理部門員工獎金分配存在“大鍋飯”的分配傾向管理部門員工獎金分配存在“大鍋飯”的分配傾向。從院長到最基層的辦事員，獎金按照系數進行劃分，系數的差異過小，系數依據行政級別確定，管理部門員工只要行政級別一樣，獎金基本相同，存在分配的“大鍋飯”和平均化傾向，沒有體現不同崗位的價值和貢獻。而實際上各管理崗位的重要性、對勘察設計單位的業績貢獻是有差異的，如行政后勤類崗位與經營和技術質量類崗位?？辈煸O計單位在事業體制下以內向型的、產值導向、內部平衡和任務完成為目標形成的薪酬體系已經越來越不適應市場化環境下勘察設計企業的要求，需要進行變革和調整。（三）生產部門項目獎金分配缺乏制度化、規范化項目產值獎金采用“二級承包核算”的模式，院將分配比例劃分到“承包人”，項目組成員的獎金由“承包人”進行分配?！俺邪恕狈峙涓鱾€項目成員的獎金額度，由“承包人”決定，院級層面并不掌握真實分配情況，各生產單位分配差異較大，監管不足。生產單位的收入包干制，表面上看起來有利于生產單位的生產積極性發揮，但由于勘察設計單位缺乏整體的配套考核措施，對部門內部的分配尺度也缺乏必要的規范和指導。主持分配的部門領導要么在分配時明顯失衡，要么搞平均主義，從而使部門內部的“二級分配”造成新的不公平?？辈煸O計單位這樣一種比較模糊的、不透明的、人為因素比較大的產值獎金分配方式，導致員工的工作積極性降低。三、解決思路通過與多位行業專家就崗位體系、薪酬優化和績效考核設計等進行交流和探討，筆者認為應從系統梳理的角度去解決問題，其中既有立足于當前問題的解決，又有從未來發展的角度。解決方案的核心主要是以下幾個方面：（一）建立完善的部門和崗位職責體系根據勘察設計單位未來的發展目標，以及業務管理模式的調整，對各崗位、各部門的職責進行重新梳理和完善，豐富各管理崗位工作職責，為員工工作提供指引，為制訂考核制度建立基礎。1.明確領導分工職責分工的順暢是自上而下的，首先要做好頂層設計，領導分工明確了，“向下的監督管理、組織協調與資源支持服務必然會更加順暢。2.部門職能完善首先，理清各部門職能，重點對部門邊界和交接工作進行分析，理清部門職責，如黨群、人事和院辦；其次，強化相關職能，對勘察設計單位的總體職能進行分析，找出薄弱環節（如質量管理、掛靠單位管理），并加以改善，從而使單位的部門職能與分工更為科學和合理，為單位創造持續的競爭優勢。3.規范崗位設置分析部門職能和相關業務流程的基礎上，明確和完善崗位職責，撰寫崗位說明書，分析其工作量，合理設置崗位，結合目前的人員素質現狀，對各崗位的編制數制定基于現狀和基于未來（3-5年）的方案。（二）優化薪酬體系，體現崗位價值、責任和員工績效1.體現崗位價值建立以崗位價值為導向、崗位薪酬為基礎、市場為參考、績效為依據的薪酬體系。崗位薪酬的大小由該崗位的管理責任、對知識、能力等素質的要求等因素確定，績效薪酬以崗位重要性和績效考核為依據。2.設置“寬帶”的崗位薪酬，使崗位薪酬調整制度化，引導崗位職責履行建立“寬帶”的崗位薪酬，同一個崗位對應著不同的“職等”與“職級”，使得員工崗位沒有晉升的情況下，崗位薪酬也可以進行調整，體現同一崗位不同員工任職的差異，使員工崗位薪酬的調整常態化、制度化，為薪酬管理提供抓手，為員工薪酬晉升提供通路，提高薪酬的激勵性。（三）健全績效考核體系，促進績效提升，為薪酬發放提供依據好的薪酬制度，應輔之以好的績效衡量和考核機制，才能真正體現員工的價值、貢獻和能力，因此也要建立起完善的績效評價體系。1.對管理部門制定管理目標并進行針對性的考核考核目標的設置緣自企業戰略目標，戰略目標是企業經營的長期、全面的目標。這種目標的分解需要清晰、全面地進行。既要考慮到財務目標也要考慮到非財務目標，既要考慮經營目標也要考慮內部管理目標，既要考慮企業短期增長也要考慮長期人員成長目標。這些目標需要在企業戰略指引下系統設置?？辈煸O計單位對生產部門形成了較為有效的考核方式，通過技術經濟責任制的對各生產單位的經濟、質量目標進行了考核，但對管理部門尚未形成有效的考核方式，建議對管理部門制定相應的內部管理目標并進行有針對性的考核。2.完善生產部門獎金分配制度在現有的“院所二級核算模式”的指導思想下，勘察設計單位一般追求簡化管理，因此制度體系往往不健全。生產項目管理上，建議設置以項目為中心，以項目完成進度、質量、內部協作性等為主要指標的項目考核，引導技術人員在重視“量”的同時，也確?！百|”的提升。建議制定項目產值分配與獎金發放辦法，對項目產值獎金的分配流程、提成比例、發放方式等內容進行明確，提高項目產值獎金分配的透明度和可量化程度，提高專業技術人員積極性。（作者簡介：周福洲，北大縱橫管理咨詢集團顧問，長期從事管理咨詢行業，專注于勘察設計行業研究，曾為十幾家國內領先的勘察設計單位提供管理咨詢、培訓等相關服務。）

• 員工積分計劃－烹大餐也需小鮮 23/04.2014

  企業如何進一步完善員工激勵管理體系，注入創新元素，以持續提升員工對企業的敬業度和滿意度以及體現薪酬福利最終價值的命題，已成為現代企業管理不容忽視的一個重要環節。筆者曾陸續在幾個薪酬績效激勵體系管理咨詢項目服務中輔導推行一項新的員工福利積分計劃作為配套舉措，如同一頓大餐再加配一道精美的點心，受到了客戶方HR負責人和員工的關注與歡迎。?積分管理徹底改變傳統考核缺陷?積分是商家常用的一種營銷方式,作用是引導、刺激消費者多購物消費，例如：商場的購物積分，全球通電話使用積分等等。積分管理則把積分制度用于企業對人的管理，以積分形式來激勵人的積極性、衡量人的自我價值、反映和考核人的綜合表現。?怎樣衡量一個人的自我價值和對公司的貢獻大??？常規的方法是根據其工作年限，職務高低等因素評定，無系統量化考核標準，管理者只是憑個人感覺。即便考核時納入工作業績，但在與獎金掛鉤后，就失去了作用，一般無連續性記載。積分管理徹底改變傳統考核缺陷，它把一個人的工作年限、職務高低、業績大小，還有學歷、職稱、技術專長、勞動紀律、工作態度、思想道德等等因素，綜合全面地用積分進行系統統計，然后再把積分結果，與工資獎金、旅游養老等各種福利待遇掛鉤，并且積分累加計算，終身受益，從而對員工產生出巨大的激勵作用。?簡單地說，員工福利積分計劃就是員工可以在一定時期內通過各種途徑獲得相應的福利積分，累積后按需換取相應的福利項目的一項員工福利計劃。福利積分換算是員工福利積分的來源，積分來源多樣化，獲取標準易衡量，同時適當拉大優秀員工與普通員工之間的積分獎勵差距，體現了正面鼓勵性原則。福利積分換算目前包含了基礎積分、績效管理、培訓管理、招聘管理、日常管理、個人發展等多項來源。一般而言，企業的福利分為國家法定福利（員工社保公積金等）和企業自定福利兩方面。福利體系的創新并不意味著推翻所有企業現行的福利體系，這里所說的福利積分計劃所涉及到的只是企業自定福利的一部分，是企業福利政策的重要補充。員工福利積分計劃創新的重點在于基于傳統福利體系上引入了激勵因素，同時在福利項目設計創新的基礎上適當賦予員工福利選擇權，在總成本不變或可控的前提下，給員工提供更富有彈性、更靈活的福利組合。員工福利積分計劃在保留了傳統福利保障功能的基礎上新增體現了激勵功能，并達到了平衡。?積分管理機制的作用?一、解決了績效考核指標“眉毛胡子一把抓”、力求面面俱到最后往往卻顧此失彼的現象，積分管理對員工的日常行為規范采用積分管理，為企業實行的績效管理體系搭建一個輔助平臺；?二、解決了員工缺乏精神追求的問題。人的自我價值體現，不只是工資獎金的多少，更重要的是個人的成就感。一個人的積分越高，說明其貢獻越大，表現越好，自我成就感也就越強。它像一根無形的線，牽動著全體員工的心。大家團結一致、奮發向上，公司的目標與員工個人的積分合二為一，員工在實現個人積分增加的同時，使公司的目標完成或超額完成。?三、把積分制管理融入到公司的各項規章制度中后，公司的各項決策、制度更加容易落實和執行，從而使健康的企業文化迅速形成。?四、以積分為標準，發放各項福利獎勵，杜絕了吃大鍋飯的現象，公司的錢用在刀刃上，更有利于調動員工的積極性。?據最新客戶反饋，福利積分發布以后，受到了員工們的關注與認可，大家一致認為，新的福利積分計劃在具有規范嚴肅性的同時，也充滿了溫馨的人情味，更有著較強的創新精神，對員工而言，是一種尊重、鼓勵和動力。?（作者簡介：彭燕飛，北大縱橫管理咨詢集團高級咨詢顧問，高級人力資源管理師，深圳市市長質量獎評審專家，企業管理碩士；長期從事企業組織優化和人力資源開發與管理工作，具備深厚的管理理論體系和豐富的實操工作經驗，曾為數十家國有大型、合資、民營企業從事管理咨詢及培訓工作。）?