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那么什么是戰略規劃哪，筆者認為從不同的角度理解可以有不同的回答。若從“資源論”的角度來講，戰略規劃就是資源在企業組織內重新再分配的過程。若從“競爭論”的角度來講，戰略規劃就是讓企業的核心競爭力與行業關鍵成功因素相匹配的過程。若從“業務論”的角度來講，戰略規劃就是要回答企業做什么、如何做、何時做的過程。下面筆者就談一下如何用戰略規劃二十一步法來進行戰略規劃。

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第一步，進行宏觀環境分析，明確公司的機遇和風險。戰略規劃的核心理念是取勢、明道、優術，宏觀環境的分析就是取勢。對宏觀環境的分析通常涵蓋政策、經濟、社會、技術，以上四個方面的分析也被成為PEST分析。

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第二步，對現有業務初步分析，主要是對客戶公司現在所在的行業進行。在分析過程中要著重分析以下四點，1、行業規模，行業規模代表行業的吸引力；2、行業規模增長率，行業規模增長率代表行業的活性；3、行業的產品結構，正可謂沒有夕陽的行業，只有夕陽的企業，企業選擇好對的產品很重要，正如數碼相機的出現讓柯達倒下了，蘋果觸屏式智能手機的出現讓諾基亞倒下了。4、行業的競爭結構，企業在行業能要明白競爭態勢，強弱格局，懂得在復雜的商戰中如何合縱連橫。

第三步，企業內部資源能力分析，內部資源能力包括企業的資源、能力、管理。通過資源分析以明確企業在人、財、物、技術、市場、政府等方面資源的優勢和劣勢。對能力的分析通?；谄髽I的價值鏈進行分析，如一般的制造型企業的價值鏈為“研發、采購、生產、營銷、銷售、售后服務”這六個環節，我們需要對價值鏈的各個環節逐一地進行能力分析。管理分析就是對企業的“計劃、組織、指揮、協調、控制”這管理的五要素進行分析。

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第四步，對新業務單元進行分析，通過對市場機會搜索、市場調查和市場定位等分析，構建新業務單元。在新業務單元分析的過程中要和第二步一樣，把新業務單元的行業規模、行業規模增長率、行業產品結構、行業競爭結構分析清楚。

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通過上面四步的分析之后，我們要通過SWOT分析總結提煉企業的優勢、劣勢、機會、威脅，以把公司內部競爭力與外部環境分析結合起來。在SWOT分析過程中我們需要注意的是，優勢、劣勢的分析是基于企業自身看外部，機會、威脅的分析是基于外部環境看企業。

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第五步，對公司當前所處行業的國家產業政策下的區域政策，尤其針對于國有企業要分析企業所在地區市委、市政府的要求，上級控股公司的對企業的戰略定位。

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第六步，充分考慮政府、股東、管理層、員工、合作伙伴、消費者等各層面利益相關者的期望。

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第七步，通過以上六個步驟，對公司現有的愿景、使命和戰略進行審計。

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第八步，對標桿企業發展開展戰略研究，提煉行業關鍵成功因素，提出標桿企業對公司的借鑒意義。標桿企業的選取有管理標桿、運營標桿、財務標桿，標桿企業不一定是同行業企業。

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第九步，確定公司新的使命和愿景，并擬定公司中長期的戰略發展規劃的框架。簡言之企業的使命就是企業為什么而存在，企業的愿景就是企業未來的成長景象是什么樣的。

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第十步，預測各項業務的市場潛力，以及預判中長期發展變化可能對行業造成的影響。在預測的過程中要注意定量預測與定性預測相結合，定量預測方法通常采用線性模型和指數模型，定性預測方法通常采用專家研討法、德爾菲法。

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第十一步，評估各行業的競爭激烈程度，以及預判中長期競爭趨勢的變化。

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第十二步，通過GE矩陣，在確定各項業務的產業吸引力，以及企業競爭力的基礎上，判斷各類業務所采用的業務戰略。其中產業的吸引力主要根據第二步、第四步的分析，從行業收入規模及增長率，行業利潤規模及增長率兩個維度進行判斷，企業競爭力依據第三步的分析進行判斷。

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第十三步，提煉并研判各類業務所在行業的行業關鍵成功因素，對行業關鍵成功因素的提煉有比較法和市場分析法兩種方式。比較法就是將本行業內成功企業與失敗企業進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關鍵成功因素。市場分析法就是運用細分市場的原則分析整個行業市場，找出關鍵性的市場和具有戰略意義的產品進行分析，據此確定關鍵成功因素。

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第十四步，通過對行業競爭重要性與企業擁有程度兩個維度，對發展新業務所需的資源和能力差距分析。這就是筆者前面說的從“競爭論”的角度來講，戰略規劃就是讓企業的核心競爭力與行業關鍵成功因素相匹配的過程。我們常說知人者智、自知者明，企業也必須有自知之明，清晰的認識到企業的核心競爭力與行業關鍵成功因素的差距到底在哪，并進行持之以恒的持續改進。

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第十五步，明確公司建立核心競爭優勢的戰略規劃和主要業務組合，對于當前產生穩定現金流的現金牛業務、明星業務和今后的種子業務做出明確的劃分和定位。做企業經營就要將業務分出三層面，必須要吃著碗里的、看著鍋里的、想著地里的。

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第十六步，業務經營模式借鑒與分析，特別是對盈利模式和競爭模式進行重點分析。盈利模式的分析在于明確各業務板塊當前和未來主要利潤來源，各業務板塊中產品或服務的盈利模式，不同功能對創造收入和利潤的作用。競爭模式的分析在于對于各業務板塊采用聯盟策略還是并購策略、各業務板塊目標市場選擇、各業務板塊產品或服務策略、技術策略等。

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第十七步，制定、評價和選擇各業務競爭戰略，明確業務競爭的區域范圍、競爭的具體策略和競爭的戰略步驟及各階段的戰略重點。這就是筆者前面所說的從“業務論”的角度來講，戰略規劃就是要回答企業做什么、如何做、何時做的過程。

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第十八步，確定業務戰略實現模式，以實現戰略意圖為重點，將實施的重點環節分解到時間點上，將業務戰略的實施具體化。此步就是要給出戰略實現的時間路線圖，明確時間節點目標。

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第十九步，設立切實可行的戰略目標和財務目標，將戰略的表述詳細的量化。

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第二十步，總體目標確定后，明晰核心競爭力提升方案。根據核心競爭力的表現形式和依附載體，制定增強的措施。

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第二十一步，制定戰略支撐體系框架，對集團管控與組織架構、資產經營與資本運營、財務管理、人力資源管控管理、企業文化、信息化管理、監察審計等各個職能戰略方面，提出后續提升強化思路。

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以上就是戰略規劃的二十一步法，但做完戰略規劃不是就大功告成了，筆者強調戰略管理包括戰略規劃、戰略實施、戰略審計與改進三個環節。企業必須將戰略規劃進行實施，對實施效果進行審計與改進，這樣戰略規劃在企業才能發生效用。

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（作者簡介：賈曉東，北大縱橫管理咨詢集團總工、高級副總裁、高級合伙人、股東。東北大學管理學博士，曾任賽迪顧問總裁助理兼投資咨詢事業部總經理，東方高圣項目經理。擔任中央財經大學校外研究生導師、北京師范大學校外MBA導師。11年管理咨詢工作中主持、參與管理咨詢項目111個。賈曉東專注于戰略規劃、人力資源、企業文化、集團管控等職能領域，對交通運輸物流、金融、建筑工程、房地產、礦釆冶金等行業有較為深入研究。）